Принудительная система ранжирования

В современном мире существует общее предположение, что возраст сотрудников влияет на эффективность компании. Некоторые компании вынудили программы ранжирования периодически измерять производительность сотрудников. У них есть недостатки в способах измерения производительности пожилых сотрудников, что приводит к неудовлетворенности работой, проблемам со здоровьем у пожилых сотрудников, а иногда и к потере работы пожилыми сотрудниками. В этой презентации я хочу обсудить. «Почему пожилые сотрудники во многих организациях вынуждены оцениваться ниже номинала, независимо от их фактической работы в номинальном или отличном состоянии?»

Что такое принудительное ранжирование?

Принудительное ранжирование – это основанная на производительности система оценки, используемая в большинстве организаций для ранжирования своих сотрудников друг против друга на основе определенной схемы или дизайна. В прошлом против некоторых крупных компаний, таких как Ford, Goodyear и Capital One, возбуждалось судебное дело за дискриминацию при приеме на работу по возрасту (Osborne & McCann, 2004, стр. 6).

Истинные усилия сотрудников в лучшем случае неточно фиксируются объективными цифрами. Организации часто используют субъективную оценку для оценки эффективности работы сотрудников. Существуют убедительные доказательства того, что субъективные оценки эффективности имеют тенденцию быть более предвзятыми. Принято использовать принудительное распределение или кривую жизнеспособности для классификации сотрудников на основе их производительности (Berger et al., 2013).

Недостатки принудительной системы ранжирования

Сотрудников оценивают по сравнению с группой сверстников на основе их субъективного вклада в организацию, который обычно хорошо определяется и поддается количественной оценке, но есть также вклад, вносимый сотрудником, который не учитывается или не виден менеджерами во всем процессе принудительного ранжирования. Часто список пунктов, используемых для оценки производительности, сформулирован расплывчато, и они часто означают разные вещи для разных оценщиков в группе. Аттестация также не связана с потребностями в обучении и развитии пожилых сотрудников (Singh et al., 1981, p. 332). Из моего опыта работы со многими организациями за последние несколько лет я убедился, что есть несколько косвенных и не поддающихся количественной оценке вкладов пожилых сотрудников, которые не учитываются в процессе ранжирования.

Что такое поддающиеся и не поддающиеся количественной оценке вклады.

Поддающиеся количественной оценке вклады можно измерить количественно. Примером может служить измерение количества строк качественного кода, написанного сотрудником в определенный день, или количества допустимых дефектов, обнаруженных за день сотрудником в программном коде.

Неквалифицируемые взносы либо не указываются в качестве меры ранжирования в процессе принудительного ранжирования, либо они не могут быть измерены в количественном выражении. В индустрии программного обеспечения пожилые сотрудники часто имеют предыдущий опыт работы в аналогичных проектах или программах, и они предоставляют ценные отзывы на всех этапах жизненного цикла разработки программного обеспечения, во время встреч, мозговых штурмов или любых обзорных сессий. Часто эти вклады не измеряются в процессе принудительного ранжирования или им придается низкий вес. Программные технологии постоянно меняются, и усилия пожилых сотрудников по изучению новых технологий считаются неэффективностью их выполнения.

Престарелые сотрудники и низкие рейтинги производительности. Усилия пожилых сотрудников, которые тратят на отзывы и обзоры, остаются незамеченными. Моральная поддержка и уверенность пожилых сотрудников в успешном развитии проекта или программы также остается незамеченной в процессе принудительного ранжирования во многих организациях. Это приводит к низкой оценке результатов, снижению самооценки, созданию предвзятости в команде и утрате надежды пожилых сотрудников на ранжирование в будущем (Kuhnen & Tymula, 2012).

Действия, необходимые для исправления таких недостатков в системе

Каждая организация не на организационном уровне, а на основе своего индивидуального проекта или программы должна создавать сегменты подролей для пожилых сотрудников с соответствующими целями. Они должны начать правильно оценивать пожилых сотрудников в процессе принудительного ранжирования. Проведенное исследование ролевой шкалы результатов доказывает успешность этой идеи (Welbourne et al., 1998). Будь то глобальная проблема или управленческая компенсация в организации, вопрос справедливости и справедливости выходит на первый план (Singh et al., 1981).

Необходимо принять меры для выявления недостатков в процессе принудительного ранжирования в каждой организации и сделать его гибким, а также адаптировать процесс с учетом потребностей каждого проекта или программы. Им следует рассмотреть и исправить ошибки, если таковые имеются, в текущем процессе оценки. Организации следует прекратить принудительное ранжирование, если они не могут помочь в создании культуры справедливости и справедливости по отношению к пожилым сотрудникам. Пожилые сотрудники ценны для организации, и их увольнение в долгосрочной перспективе окажет на нее только негативное влияние.