Стратегии улучшения опыта экспатриантов

Проблемы, которые наиболее убедительны в кейсе, заключались в следующем: 1) несоответствие между ожиданиями сотрудника и реальностью и 2) разочарование сотрудника тем, что ему не предоставили прежнюю должность после ухода. Кажется, что произошел большой недостаток общения и, возможно, недостаточная подготовка со стороны сотрудника к его переезду во Францию ​​(Пирси, 2014). Стоит получить немного больше информации, чтобы определить, был ли сотрудник необоснованным в своих требованиях.

Что влекло за собой подписанный им контракт? Какие планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, если таковые имеются, были доведены до сведения этого сотрудника? Сотруднику предложили такую ​​же зарплату, хотя и на более низкой должности внутри компании, что считается очень разумным. Чувство гордости сотрудника, вероятно, было подорвано, и он, вероятно, также испытывал чувство вины из-за того, что не смог выполнить свое задание во Франции. Считается, что сотрудники отдела кадров поступили справедливо и разумно, выслушав сотрудника и справившись с ситуацией. Считается, что HR-команда могла бы узнать у сотрудника дополнительную информацию о том, что могло бы сделать его опыт переезда более успешным.

Ожидания vs. Реальность

В другом кейсе сотрудник работал в Гондурасе, а также на Британских Виргинских островах. В этом тематическом исследовании, хотя у компании была Программа помощи сотрудникам, которая была доступна сотруднику и его семье за ​​шесть месяцев до отъезда, интересно, было ли этой программы достаточно для удовлетворения всех их потребностей. Если вы работали заграницей до рождения детей, а затем работали экспатриантом в более позднем возрасте с ребенком, проблемы, связанные с переездом в другую страну, экспоненциально возрастают, когда речь идет о детях. Один момент, который показался очень интересным, — это обсуждение сотрудником школы своих детей. Сотрудник упомянул, что Программа помощи сотрудникам предоставила его детям только одну школу, хотя школ было несколько. Дополнительная информация, которая способствовала бы лучшей ассимиляции семьи сотрудника, была бы полезна для обеспечения плавного переезда сотрудника.

Под вопросом также находится процесс подбора сотрудника для переезда. Считается, что компании следовало бы лучше проверить сотрудника и убедиться, что он понимает все проблемы, связанные с таким шагом (Chew, 2004). Некоторые типы личности лучше подходят для перемен и нового культурного опыта, тогда как другие люди менее приспособлены (Zechner, 2017). Глобальное любопытство, культурная адаптируемость, языковые навыки и гибкость — это лишь некоторые из качеств, которые следует проверять перед выбором сотрудника для переезда (Zechner, 2017).

Управление переходом

Хотя компания обязана обеспечить обучение и поддержку сотрудника во время переезда, в конечном итоге каждый сотрудник несет ответственность за то, чтобы этот опыт был успешным. Сотрудник должен проявить должную осмотрительность, проводя собственные исследования, обращаясь за поддержкой и создавая план интеграции. Работодатель не несет ответственности за обеспечение счастья и успеха человека при переезде, он может только предоставить этому сотруднику инструменты и поддержку.

Некоторые решения и стратегии для улучшения успеха иностранцев

• Улучшенное раннее общение. Сотруднику недостаточно просто подписать договор и переехать. Перед процессом компания должна провести несколько встреч, чтобы обсудить как можно больше аспектов переезда. Работодатель должен задавать работнику вопросы о ситуациях, о которых следует подумать, например, о школах, обществе и культуре. Работодатель также должен быть готов предоставить ресурсы и ответить на любые вопросы работника.
• Профессиональная поддержка. В этом тематическом исследовании не было очевидно наличие комитета по переезду или наставника, доступного для сотрудника во Франции. Офис, предоставляющий услуги по переезду иностранцев, станет отличным ресурсом и точкой контакта для сотрудника (Пирси, 2014).
• Поддержка семьи. В этом тематическом исследовании работодатель предоставил программу помощи сотрудникам, которая была доступна как работнику, так и его семье, но работник, похоже, лишь смутно осознавал помощь, которая предлагалась его семье (Пирси, 2014). Работодатель должен убедиться, что работник осведомлен обо всех предлагаемых ресурсах. Хотя полное культурное обучение может оказаться непомерно дорогим, другая стратегия может заключаться в том, чтобы привезти семью самолетом в нужное место и позволить им принять решение после знакомства с этим местом (Chew, 2004). Еще одним стимулом являются запланированные семейные поездки домой с интервалом в 3 месяца (Пирси, 2014).
• Планы действий в чрезвычайных ситуациях. Около десяти процентов экспатриантов покидают свои организации по возвращении из-за потери карьерного направления и профессиональных возможностей (Chew, 2004). Помимо тщательного информирования о переезде, с сотрудником следует заранее обсудить планы репатриации и действий на случай непредвиденных обстоятельств (Chew, 2004). В этом примере сотрудник, похоже, не знал, что произойдет с его должностью и зарплатой, когда он вернется в Нью-Йорк после того, как его переезд во Францию ​​не удался. Во избежание недопонимания, гнева и расхождений в ожиданиях следует обсудить четкие требования по репатриации.

Ссылки

Пирси, Д (4 ноября 2014 г.). Глобальное управление человеческими ресурсами. [Видеофайл]. Извлекаются из:

Чу, Дж (2004). Управление экспатриантами из числа многонациональных корпораций в условиях кризисов: проблемы международного управления человеческими ресурсами, Исследования и практика управления человеческими ресурсами, 12 (2), 1-30.

Зехнер, С (18 марта 2017 г.). 8 личностных качеств, которыми обладает каждый успешный эмигрант. Western Union.