Повышение культурного интеллекта с помощью человеческих ресурсов

В динамичном и взаимосвязанном мире глобального бизнеса культурный интеллект (CQ) — способность взаимодействовать и эффективно работать в разных культурах — стал незаменимым навыком для организаций (Earley & Ang, 2003). Поскольку предприятия выходят за рамки границ, а рабочая сила становится все более разнообразной, понимание, уважение и оценка культурных различий имеют решающее значение. Управление человеческими ресурсами (HRM) играет центральную роль в создании этой среды, но ответственность лежит не только на них; другие департаменты должны разделить это обязательство.

Роль менеджеров по персоналу в повышении культурного интеллекта

Менеджеры по персоналу находятся в авангарде развития CQ в организации. Их влияние охватывает жизненный цикл сотрудников — от набора, адаптации и обучения до удержания. Опираясь на опыт автора и идеи из различных источников, HR может принять для этой цели несколько стратегий:

1. Разнообразный набор персонала. Активный поиск разнообразных кандидатов обеспечивает разнообразие взглядов и опыта (Мор-Барак, 2017). Такое разнообразие может стимулировать творчество, стимулировать инновации и способствовать более эффективному принятию решений.
2. Инклюзивный адаптация. Первые дни работы сотрудника в организации имеют решающее значение. Вводные сессии должны подчеркнуть приверженность компании культурному интеллекту и продемонстрировать ее инклюзивный дух.
3. Обучение и семинары. Периодические учебные занятия могут рассказать сотрудникам о различных культурах, предубеждениях и ценности разнообразия. Эти занятия можно дополнить исследованиями реальных ситуаций и ролевыми упражнениями, чтобы способствовать развитию сочувствия и понимания (Thomas & Inkson, 2005).

Общая ответственность во всей Организации

Хотя управление человеческими ресурсами играет основополагающую роль в повышении CQ, ответственность за создание культурно разумной организации лежит не только на их плечах. Например, лидерские команды должны моделировать поведение, учитывающее культурные особенности, поскольку их действия часто задают тон всей организации (Гоцис и Гримани, 2016). Более того, такие отделы, как отдел маркетинга, должны учитывать культурные особенности, чтобы сообщения находили отклик у глобальной аудитории, не вызывая непреднамеренных оскорблений, учитывая их роль во внешней коммуникации.

Создание гостеприимной, уважительной и инклюзивной среды

HR может стать лидером в продвижении инклюзивной среды несколькими способами:

1. Политика и протоколы. Разработка четкой политики борьбы с дискриминацией и притеснениями и обеспечение ее повсеместного применения дает убедительный сигнал о приверженности компании принципам инклюзивности (Роберсон, 2006).
2. Празднование разнообразия. Мероприятия, посвященные различным культурам, праздникам и традициям, могут способствовать признательности и пониманию сотрудников.
3. Открытые каналы для обратной связи. Создание анонимных механизмов обратной связи может позволить сотрудникам высказывать опасения и предложения или делиться опытом, связанным с культурными вопросами.
4. Показатели эффективности : включение CQ и инклюзивного поведения в оценку эффективности может еще больше подчеркнуть их важность (Bücker & Poutsma, 2010).

Заключение

Культурный интеллект – это больше, чем просто корпоративное модное словечко – это бизнес-императив в современном глобальном ландшафте. Хотя менеджеры по персоналу, несомненно, находятся в авангарде, развитие CQ — это коллективная задача. Поскольку организации стремятся быть более инклюзивными, уважительными и гостеприимными, совместные усилия всех отделов, подкрепленные инициативами HR, могут проложить путь.

Ссылки

Барак, МЕМ (2022 г.). Управление многообразием: на пути к глобально инклюзивному рабочему месту. Публикации Сейджа.

Бюкер ​​Дж. и Поутсма Э (2010). Компетенции глобального управления: теоретическая основа. Журнал управленческой психологии, 25 (8), 829-844.

Эрли, ПК, и Энг, С (2003). Культурный интеллект: индивидуальное взаимодействие между культурами. Издательство Стэнфордского университета.

Томас, округ Колумбия, и Инксон, К (2005). Навыки работы с людьми для глобального рабочего места. Консультации менеджменту, 16(1), 5.

Гоцис Г. и Гримани К (2016). Разнообразие как аспект эффективного лидерства: интеграция и движение вперед. Журнал развития лидерства и организации, 37(2), 241-264.

Роберсон, QM (2006). Распутывание значений разнообразия и инклюзивности в организациях. Управление группами и организациями, 31(2), 212-236