Как культура организации может влиять на управление проектами
Каждый руководитель проекта должен иметь способность работать одновременно в нескольких организационных культурах. Изначально он взаимодействует с культурой собственной организации и ее разными проявлениями в виде взаимоотношений между отдельными подразделениями. А потом им приходится взаимодействовать с организациями заказчиков или инвестиционными партнерами. И к тому же, иногда появляется необходимость взаимодействовать с третьими лицами, которые, так или иначе, связаны с реализуемым проектом. Это могут быть поставщики ресурсов, транспортные компании, субподрядчики, юридические организации, консалтинговые группы и другие. И не удивительно, что большинство организаций разделяет их внутренняя культура. Руководитель проекта должен уметь излагать свои мысли и понимать окружающих, несмотря на организацию или среду, в которой он оказался. Только так возможно наладить взаимовыгодное сотрудничество.
Но в этой статье речь пойдет о важности связи между культурой компании и структурой управления проектами.
Уже давно многие специалисты подметили, что часть успешной реализации проекта зависит от четкого взаимодействия между структурой проекта и организационной культурой. Проводя тщательный анализ этих параметров, можно с уверенностью сказать, что некоторые аспекты организационной культуры будут способствовать успешной реализации проекта, другие, напротив, тормозить процесс и вовсе мешать ему.
Например, идеальной будет та ситуация, где менеджмент в равных пропорциях уделяет внимание, как проекту, так и проектной команде.
Оптимальная культура – та культура, где внимание к конечному продукту и методам его достижения относятся одинаково.
В остальных характеристиках, в связи с потребностью компании в специалистах разных областей, важно, чтобы происходило осознание принадлежности члена команды к единому организму, а не небольшой группе профессионалов.
Еще одним ключевым фактором положительного влияния организационной культуры на успех в реализации проекта являются поощрение умения рисковать и высокая степень толерантности к возникающим конфликтам.
Как культура организации может влиять на управление проектами
Процесс взаимодействия
Если описывать процесс взаимодействия культуры компании и реализуемых ею проектов, то его можно сравнить с процессом катания на лодке по реке. В данном сравнении культуру можно представить рекой, а вместо проекта будет выступать лодка. Реализация проекта в компании, где ее культура благоприятна для достижения поставленных целей, сравнима с катанием по течению – на это требуется меньше усилий, да и вода способствует перемещению. Это возможно только в тех компаниях, где коллективная работа и эффективное взаимодействие между подразделениями – норма, где поощряются высокие результаты, а возникающие конфликты гасятся максимально быстро.
Напротив, в той компании, где один ли несколько важных критериев лишь мешают эффективной реализации, управление проектом – это попытка плыть, преодолевая силу течения. В данном случае на достижение поставленной цели тратится больше сил, времени и материальных ресурсов. Это происходит там, где коллективная работа не является нормой, продвижение по карьерной лестнице зависит только от отношений сотрудника с руководством, а уровень толерантности к возникающим конфликтам намного ниже.
Работа по реализации проекта усложняется, наряду с естественными трудностями, необходимостью преодолевать негативные тенденции к проекту.
Говоря простым языком, положительная связь между культурой и проектом приводит к снижению объема требуемых ресурсов и к сокращению сроков реализации, и наоборот.
Поэтому ключевой вопрос, встающий перед администрацией компании, заключается в выявлении степени взаимоотношений компании с проектными коллективами. А также в определении потребности разрабатывать проектную культуру, чтобы повысить эффективность реализации проекта. В случае, когда компания всячески поддерживает проектную команду, даже слабое руководство управлением проекта может принести высокие результаты.
Если компания мешает нормальной деятельности проектного коллектива и не поощряет его взаимодействия со структурами компании, выход из сложившейся ситуации – изолировать команду, сделав ее независимой. Если из-за нехватки ресурсов, данный процесс невозможен, то позволительно использовать проектную матрицу, где руководитель может производить централизированное наблюдение и контроль.
И в первом, и во втором случае стратегий компании состоит в создании проектной субкультуры, где будет разрабатываться собственная система норм, обычаев и ценностей, направленных на укрепление взаимоотношений и успешной реализации проекта.
2 комментария. Оставить новый
Здравствуйте. Как поступить, когда приходишь руководителем проектного отдела в новый коллектив, где уже давно сформировалась собственная культура общения и подхода к реализации проектов. Навязывать им свою идеологию или подстраиваться под существующие нормы коммуникации и работы?
Здравствуйте, Николай
Однозначного ответа на Ваш вопрос нет, и все зависит от ваших профессиональных навыков и целей. На первом этапе ознакомьтесь с существующими методами проектного менеджмента принятых в организации. Если Вы имеете собственный опыт по применению той или иной методологии в аналогичных проектах, то стоит выдвинуть это предложение на одном из совещаний. Постарайтесь быть объективным при рассказе о своем опыте, опишите трудности с которыми Вы столкнулись, а также положительные результаты которые были достигнуты в ходе реализации проекта. У нас есть общий обзор по основным методология проектного управления, возможно вам будет интересна статья https://gantbpm.ru/metody-upravleniya-proektami/