Управление знаниями

Управлениезнаниями

(УЗ) — это процесс создания, распространения, использования и управления знаниями и информацией в организации. Управление знаниями (Knowledge management) относится к междисциплинарному подходу к достижению организационных целей путем наиболее эффективного использования знаний.

Традиционные дисциплины управления знаниями, начиная с 1991 года, включают курсы в области делового администрирования, информационных систем, менеджмента и информационных наук. Другие сферы могут способствовать исследованиям в области УЗ, в том числе средства массовой информации, информатика, общественное здоровье и политика. Некоторые университеты предлагают специальную программу обучения магистров в области управления знаниями. Многие крупные компании, государственные учреждения и некоммерческие организации имеют ресурсы, предназначенные для внутреннего управления знаниями, которые входят в их бизнес-стратегии или управление персоналом. Некоторые консалтинговые компании предоставляют консультационные услуги в области управления знаниями.

Усилия по управлению знаниями, как правило, сфокусированы на организационных целях, таких как повышение производительности, конкурентное преимущество, инновации, обмен накопленным опытом, интеграция и непрерывное совершенствование организации. Эти усилия совпадают с организационным обучением, но могут отличаться от них за счет большего акцента на управлении знаниями с точки зрения стратегического актива и стимулирования обмена знаниями. Управление знаниями является средством организационного обучения.

История становления науки управления знаниями

Управление

знаниями имеет долгую историю, в том числе в рабочих вопросах, официальном обучении, дискуссионных форумах, корпоративных библиотеках, профессиональной подготовки и наставничества. С ростом использования компьютеров во второй половине 20-го века начинают формироваться адаптации специфических технологий, таких как базы знаний, экспертные системы, информационные хранилища, группы систем поддержки принятия решений, внутрикорпоративная и компьютерная поддержка совместной работы. В 1999 году был введен термин «управление знаниями на индивидуальном уровне», который относится к управлению знаниями на индивидуальном уровне.

На предприятиях в ранних сборниках учебных кейсов признается важность управления знаниями как аспекта стратегии, процесса и измерения. Ключевые уроки включают людей и культурные нормы, которые влияют на их поведение и являются наиболее важными ресурсами для успешного создания знания, его распространения и применения. Когнитивные, социальные и организационные процессы обучения имеют важное значение для успеха стратегии управления знаниями. Измерения, тестирования и стимулы необходимы для того, чтобы ускорить процесс обучения и распространения культурных изменений. В целом программы управления знаниями могут принести впечатляющие преимущества для отдельных лиц и организаций, если они являются целенаправленными, конкретными и цельными.

Исследования по управлению знаниями

Управление

знаниями появилось в качестве научной дисциплины в начале 1990-х годов. Первоначально она была поддержана юристами, когда Скандиа наняла Лейфа Эдвинсона из Швеции в качестве первого Специалиста по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer — CKO). Юбер Сен-Онже из Канады начал изучение управления знаниями задолго до этого. Цель CKO — управлять и увеличивать нематериальные активы своих организаций. Постепенно CKO заинтересовались практическими и теоретическими аспектами управления знаниями и сформировалось новое научное направление. Идея УЗ была принята учеными, например, Икуджиро Нонака (Университет Хитоцубаши), Хиротака Такеучи (Университет Хитоцубаши), Томас Х. Дэвенпорт (Бэбсон, США) и Барух Лев (Нью-Йоркский Университет). В 2001 году Томас А. Стюарт, бывший редактор журнала Fortune, а впоследствии редактор «Гарвард бизнес ревью», опубликовал историю, подчеркнув важность интеллектуального капитала в организации. Дисциплина УЗ постепенно двигалась в сторону академической зрелости, во-первых, из-за тенденции к взаимодействию между учеными; сейчас единоличные публикации встречаются реже. Во-вторых, роль специалистов изменилась. Их вклад в научные исследования снизился с 30% от общего объема вплоть до 2002 года, а уже в 2009 году такой показатель составил только 10%.

Существует несколько дисциплин управления знаниями; подходы зависят от автора и школы. После того как дисциплина окрепла, увеличились научные дискуссии относительно теории и практики, в том числе:

Техно-ориентированный с акцентом на технологии, в идеале те, которые повышают обмен и создание знаний.
Организационные с акцентом на том, как организация может быть призвана облегчить процессы создания лучших знаний.
Экологические с упором на взаимодействие людей, идентичность, знания и факторы окружающей среды как сложной, адаптивной системы сродни природной экосистеме.

Независимо от школы, к основным компонентам УЗ в целом относятся люди/культура, процессы/структуры и технологии. Подробности зависят от точки зрения. Перспективные УЗ включают:

сообщества практиков;
анализ социальных сетей;
интеллектуальный капитал;
теория информации;
сложность науки;
конструктивизм.

Практическая значимость научных исследований в УЗ была поставлена под сомнение исследованиями, которые предполагали, что большую актуальность нужно перевести в выводы и представить в научные журналы реальную практику.

Масштаб управления знаниями

Существуют различные основы для определения различий между типами знаний. Один из предложенных методов для классификации аспектов знаний различает неявные и явные знания. Неявное знание представляет собой усвоенные знания, о которых человек не может быть сознательно осведомлен, например для выполнения конкретных задач. На противоположном конце спектра, явные знания представляют собой знания, о которых человек имеет сознательную умственную концентрацию, в форме, которая может легко передаваться другим людям.

Спираль знаний по описанию Нонака и Такеучи

Икуджиро Нонака предложил модель (СЭКИ — Социализация, Экстернализация, Комбинация, Интернализация; англ. оригинал SECI — Socialization, Externalization, Combination, Internalization), которая описывает спирали взаимодействия явных и неявных знаний. В этой модели знания следует цикличности, в котором неявное знание «извлекается», чтобы стать явным знанием, а явные знания «повторно» переходят в неявное знание. Хейс и Уолшем (2003) описывают знания и управление знаниями в качестве двух разных точек зрения. С точки зрения содержания показывается, что знания можно легко хранить, потому что они могут быть кодифицированы, в то время как реляционная перспектива признает контекстные и реляционные аспекты знаний, которые могут принимать сложные знания, чтобы поделиться вне конкретного контекста, в котором он разработан.

Ранние исследователи предположили, что УЗ должно преобразовать усвоенные неявные знания в явные знания, чтобы поделиться ими, и приложить те же усилия, которые должны разрешать, чтобы усвоить и принять лично значимые кодифицированные знания, полученные из УЗ усилий. Последующие исследования показали, что различие между неявными и явными знаниями представляет собой упрощение и понятие, что точное знание является внутренне противоречивым. В частности, чтобы знание стало явным, оно должно быть переведено в информацию (т. е., символы за пределами нашей головы). В последнее время, вместе с Георгом фон Крогом и Воелпелем Свеном, Нонака вернулся к своей предыдущей работе в попытке перевести дискуссию о преобразовании знания.

Вторая предлагаемая система классификации аспектов знаний отличается системой встроенной базы знаний за пределами человеческого индивида (например, информационная система может иметь знания, воплощенные в его структуре) от воплощенных знаний, представляющих собой усвоенные способности человеческого организма нервной и эндокринной системой.

Третья предложенная структура различает произвольное создание «нового знания» (т. е. инноваций) и передачу или эксплуатацию «прочных знаний» внутри группы, организации или сообщества. В качестве среды для совместной работы может быть использовано, например, сообщество практиков или инструменты социальных сетей, которые будут формировать и передавать знания.

Стратегии управления знаниями

Знания могут быть доступны на трех этапах: до, во время или после деятельности. Организации пытаются захватить стимулы знаний, включая обязательное оформление представления содержания и поощряемый учет измерений планов производительности. Существуют значительные разногласия по поводу того, такие стимулы работают, но пока не возникло какого-либо консенсуса. Одна стратегия УЗ включает в себя активное управление знаниями (стратегия продвижения). В данном случае, люди стремятся явным образом кодировать свои знания в общее хранилище знаний, например база данных, а также получение знаний, которые создали другие лица, с учетом кодификации.

Другая стратегия включает в себя индивидуальные знания экспертов, связанные с тем или иным предметом на специальной основе (стратегия тяги). В данном случае эксперт индивидуально предоставляет информацию или запрос (персонализация). Хансен и соавторы определили две стратегии. Кодификация направлена на сбор и хранение кодифицированных знаний в электронных базах данных для обеспечения доступности. Поэтому кодификация может быть использована как к явному, так и к неявному знанию. В отличие от персонализации данная стратегия поощряет людей делиться своими знаниями напрямую. Информационные технологии играют менее важную роль, так как они только способствуют общению и обмену знаниями.

Другие стратегии управления знаниями и инструментами для компаний включают:

Обмен знаниями (воспитание культуры, которая поощряет обмен информацией, основанный на концепции, что знание не является окончательным и должно быть общим, обновленным и актуальным);
Сторителлинг (как средство передачи знаний);
Кросс-проектное обучение;
Пост-операционные;
Картирование знаний (карта хранилища знаний внутри компании доступна для всех);
Сообщества практиков;
Экспертные каталоги (чтобы искателю знаний было удобно добраться до специалистов);
Экспертные системы (искатель знания формирует один или несколько конкретных вопросов, чтобы достичь знания в репозитории);
Лучшие практики передачи;
Ярмарки знаний;
Управленческая компетентность (систематическая оценка и планирование компетенций отдельных членов организации);
Близость и архитектуре (физическое состояние сотрудников может быть как благоприятным или обструктивным для обмена знаниями);
Отношения учитель–ученик;
Совместные программные технологии (Вики, общие закладки, блоги, социальные сети и т. д.);
Хранилища знаний (базы данных, социальные системы и т. д.);
Оценка и учет интеллектуального капитала (способ создания явных знаний для компаний);
Знание брокеров (некоторые организационные члены берут на себя ответственность за конкретное «поле» и действуют как первая ссылка на конкретную тему);
Интер-проектная передача знаний.

Мотивация

Несколько мотивационных стратегий лидируют для проведения УЗ. К типовым аспектам относятся:

Предоставление большего объема знаний в области развития и предоставления продукции и услуг;
Достижение более коротких циклов развития;
Содействие и управление инновациями и организационным обучением;
Использование экспертиз в организации;
Увеличение сетевых коммуникаций между внутренними и внешними лицами;
Управление бизнес-средой позволяет сотрудникам получить соответствующие выводы и идеи, используемые в их работе;
Решение неразрешимых или злободневных проблем;
Управление интеллектуальным капиталом и активами в трудовой деятельности (например, опыта и ноу-хау, принадлежащих ключевым лицам или хранимой в репозитории).

Технологии управления знаниями

Технологии управления

знаниями (УЗ) могут быть классифицированы:

Групповые — технологии, облегчающие взаимодействие и обмен организационной информацией. Одним из первых успешных продуктов в этой категории был «Lotus Notes»: он предоставил инструменты для обсуждений, обмена документами, организацию единой электронной почты и т. д.
Рабочего процесса — инструменты документооборота дают представление о процессах, связанных с созданием, использованием и содержанием организационных знаний. Например, процесс создания и использования бланков и документов.
Управление файлами/содержанием — системы документооборота, которые позволяют автоматизировать процесс создания веб-контента и/или документов. Роли, например редакторы, графические дизайнеры, сценаристы и продюсеры могут быть явно определены, наряду с задачами в процессе и критериями проверки. Коммерческие вендоры начинали с поддержки документооборота (например, «Документум») или с поддержки веб-контента (например, «Interwoven»), но поскольку технологии Интернета быстро развились, эти функции объединены и теперь выполняют обе функции.
Корпоративных порталов — веб-сайты, объединяющие информацию по всей организации или для групп, таких как проектные команды.
Дистанционное обучение — позволяет организациям создавать собственные тренинги и программы обучения. Может включать планы уроков, мониторинг прогресса и онлайн-классы.
Планы и планирование — автоматизированное создание графиков проектов и актуализация, например, Майкрософт Проджект, который включает интеграцию аспекта планирования с инструментами управления проектами.
Телеприсутствие — позволяет людям проводить виртуальные «лицом к лицу» встречи без собрания в одном месте.

Например, рабочий процесс — это существенный аспект содержания и системы управления документами, большинство из которых имеют инструменты для разработки корпоративных порталов. Управление знаниями приводит к необходимости внедрения инструментов, которые позволяют организациям работать на семантическом уровне, в рамках семантического редактора Онтологий.

Свод знаний по управлению проектами

PMBoK

(или руководство PMBoK) — руководство к своду знаний по управлению проектами, один из ключевых источников по стандартам PMI (институт управления проектами) и руководящих принципов проектного управления. Этот всеобъемлющий документ по управлению проектами описывает нормы, методы, процессы и практики в профессиональном управлении проектами. Как описано в руководстве PMBoK, эти стандарты и руководящие принципы разрабатываются в рамках процесса разработки стандартов и определяют некий консенсус, достигаемый посредством консультаций со специалистами по управлению проектами. PMI является администратором процесса, но не создает свод правил и не проверяет или оценивает его точность; информация, содержащаяся в PMBoK, — это кульминация информации, собранная от разных специалистов и экспертов. PMBoK был впервые создан более 25 лет назад, в 1983 году, и в настоящее время в обращении находится более 2 миллионов копий PMBoK. Содержание свода правил включает введение в управление проектами (в том числе определение того, что представляет собой проект), концепции жизненного цикла проекта и детальный обзор процессов управления проектами, которые проходят в течение процессов управления проектами.