Адаптация лидерства к меняющимся условиям бизнеса

Для этого обзора будут рассмотрены статьи «Поведенческие теории лидерства» (nd) и «Управление совместным участием» и «Вовлечение сотрудников и заинтересованных сторон по филиалам» (2002). В первой статье исследуются основополагающие концепции поведенческих теорий лидерства, а вторая углубляется в принципы совместного управления и его влияние на участие сотрудников и заинтересованных сторон. После разъяснения каждой теории будет проведена оценка, чтобы определить, какая теория лидерства лучше всего подходит для крупной транснациональной корпорации с дочерними компаниями по всему миру.

Поведенческие теории лидерства

Поведенческие теории лидерства смещают акцент с врожденных качеств на наблюдаемое поведение как ключевые факторы, определяющие эффективное лидерство (Юкл, 2012). Лидеров оценивают по тому, что они делают, а не по тому, кем они являются. Согласно этой теории, лидерству можно научиться и развить посредством обучения и опыта. Поведенческие теории делят стили лидерства на три основных типа. автократический, демократический и невмешательство. Автократические лидеры принимают решения независимо, демократические лидеры вовлекают других в процесс принятия решений, а лидеры, придерживающиеся принципа невмешательства, придерживаются подхода невмешательства. Примером, иллюстрирующим поведенческий подход, являются исследования лидерства штата Огайо (Рихтер, 2018), в которых были определены два ключевых измерения. внимание (поведение, ориентированное на отношения) и инициирующая структура (поведение, ориентированное на выполнение задач).

Совместное управление и вовлечение сотрудников и заинтересованных сторон

При партисипативном управлении упор делается на вовлечение сотрудников и заинтересованных сторон в процесс принятия решений. Он признает, что люди на разных уровнях внутри организации обладают ценной информацией, которая может способствовать лучшим результатам принятия решений (Ким, 2002). Ключевой принцип – содействие сотрудничеству, открытому общению и совместной ответственности. Участие может принимать различные формы. от консультативного принятия решений до расширения полномочий. Примером совместного управления является подход «Круги качества» (Hood, 2012), когда сотрудники формируют группы для выявления и решения проблем, связанных с работой. Такой подход повышает вовлеченность сотрудников, удовлетворенность работой и общую эффективность организации.

Оценка теорий лидерства для транснациональной корпорации

Считается, что при оценке того, какая теория лидерства лучше всего подходит для крупной транснациональной корпорации с дочерними компаниями по всему миру, партисипативное управление кажется более адаптируемым и эффективным. Децентрализованный характер совместного управления сочетается с разнообразной и географически рассредоточенной структурой транснациональных корпораций. Вовлекая сотрудников и заинтересованные стороны в процессы принятия решений, партисипативное управление способствует культурной инклюзивности и признает различные точки зрения, исходящие из разных регионов и дочерних компаний. Такой подход способствует развитию чувства причастности, приверженности и соответствия организационным целям среди разнообразных сотрудников (Lam et al., 2015). В то время как поведенческие теории дают ценную информацию, партисипативное управление предлагает более динамичный и учитывающий культурные особенности подход к лидерству в сложной среде транснациональной корпорации.

Внедрение партисипативного управления в транснациональной корпорации

Внедрение совместного управления в транснациональной корпорации требует стратегического и культурно-ориентированного подхода (Грант Т. Сэвидж и др., 1991). Первый шаг предполагает создание культуры открытости и сотрудничества путем подчеркивания ценности разнообразных точек зрения. Программы обучения могут быть разработаны для повышения навыков принятия решений сотрудниками и обеспечения общего понимания принципов совместного управления. Использование инструментов и платформ цифровой коммуникации становится решающим фактором в преодолении географических барьеров и облегчении сотрудничества в режиме реального времени между командами, разбросанными по разным дочерним компаниям. Транснациональная корпорация, которая успешно внедряет совместное управление, может добиться улучшения инноваций, удовлетворенности сотрудников и более сильного чувства организационной идентичности.

Проблемы и соображения по внедрению партисипативного управления

Хотя совместное управление предлагает множество преимуществ, при его реализации в транснациональной корпорации могут возникнуть проблемы. Языковые барьеры, культурные различия и разный уровень опыта совместного принятия решений являются потенциальными препятствиями (Van de Ven & Sun, 2011). Обеспечение эффективной коммуникации и предоставление программ обучения, адаптированных к культурным нюансам, могут смягчить эти проблемы. Кроме того, руководители организаций должны быть привержены созданию инклюзивной среды, в которой ценятся разнообразные точки зрения. Нахождение правильного баланса между централизацией и децентрализацией в процессах принятия решений имеет решающее значение для поддержания эффективности и одновременного использования преимуществ совместного управления.

В заключение, поведенческие теории лидерства и партисипативное управление представляют собой два различных, но дополняющих друг друга подхода к эффективному лидерству. В то время как поведенческие теории фокусируются на наблюдаемом поведении и стилях лидерства, партисипативное управление подчеркивает сотрудничество и участие в процессах принятия решений. В контексте крупной транснациональной корпорации с дочерними компаниями по всему миру адаптивность и инклюзивность управления с участием общественности делают его более подходящим выбором. Стратегически внедряя совместное управление, решая проблемы и развивая культуру сотрудничества, транснациональная корпорация может повысить вовлеченность сотрудников, способствовать инновациям и ориентироваться в сложностях разнообразного глобального ландшафта.

Ссылки

Поведенческие теории лидерства (без даты). Лидерство-central.com.

Филиал, КМ (2002). Совместное управление и вовлечение сотрудников и заинтересованных сторон. Сравнительное исследование менеджмента, 1–27.

Грант Т. Сэвидж, Тимоти В. Никс, Уайтхед, CJ, и Блэр, JD (1991). Стратегии оценки и управления заинтересованными сторонами организации. Руководитель,5 (2), 61–75.

Худ, К (2012). Государственное управление в цифрах как препарат, повышающий эффективность. Две гипотезы. Обзор государственного управления,72 (s1), S85–S92. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2012.02634.x

Ким, С (2002). Совместное управление и удовлетворенность работой. Уроки для управленческого лидерства. Обзор государственного управления,62 (2), 231–241. https://doi.org/10.1111/0033-3352.00173

Лам, К.К., Хуанг, X. и Чан, SCH (2015). Пороговый эффект партисипативного лидерства и роль лидера в обмене информацией. Журнал Академии менеджмента,58 (3), 836–855. https://doi.org/10.5465/amj.2013.0427

Рихтер, Г (2018). Результаты эмпирического исследования в многонациональных штаб-квартирах. Вооруженные силы и общество,44 (1), 72–91.

Ван де Вен, А.Х., и Сан, К (2011). Сбои в реализации моделей организационных изменений. Перспективы Академии управления,25 (3), 58–74. https://doi.org/10.5465/amp.2011.63886530

Юкл, Г (2012). Эффективное лидерское поведение. что мы знаем и какие вопросы требуют большего внимания. Перспективы Академии управления,26 (4), 66–85. https://doi.org/10.5465/amp.2012.0088