Трехступенчатая модель организационных изменений Курта Левина

Технологический прогресс, все более глобализированная рабочая сила и сейсмические глобальные события означают, что изменения являются постоянной чертой сегодняшней организационной жизни (Hayes, 2021). Lorenzi и Riley (2000) утверждают, что изменения неизбежно затрагивают более крупные, более разнородные группы людей и большее количество организационных областей. В свою очередь, основные проблемы, препятствующие успеху системы, часто носят больше поведенческий, чем технический характер (Lorenzi & Riley, 2000). Поэтому последствия неэффективного управления изменениями могут быть катастрофическими для организаций (Hayes, 2021). Следовательно, в данном обсуждении будет проведен анализ эффективного управления изменениями с использованием модели Курта Льюиса и критических шагов, необходимых для эффективного управления изменениями.

Изменения и эффективное управление изменениями

Эффективное управление изменениями — это критический компонент организационного успеха, который представляет собой структурированную, последовательную и измеримую среду изменений, необходимую организации для внедрения изменений (Carrtegra LLC, 2015). Кроме того, это процесс, с помощью которого организация приходит к своему будущему состоянию, своему видению (Lorenzi & Riley, 2000). Поэтому, способствуя предлагаемому процессу изменений посредством осведомленности, менеджеры помогают ориентировать заинтересованные стороны на изменения продуманным образом, что положительно сказывается на всех заинтересованных сторонах.

Уотцлавик, Викланд и Фиш в своей классической книге «Изменение: Принципы формирования и разрешения проблем», опубликованной в 1974 году, делают вывод, что ранние теории изменений были направлены на объяснение изменений первого порядка (адаптивных) и второго порядка (трансформационных).

Изменения первого порядка (адаптивные) — это изменения в способах выполнения процессов и процедур в данной системе, при этом сама система остается относительно неизменной (Lorenzi & Riley, 2000). Эти изменения носят итеративный и постепенный характер, поскольку организации проводят эти изменения для совершенствования, например, своих процессов, стратегий, рабочего процесса или продукции.

Изменения второго порядка (трансформационные) происходят, когда система перестраивается (Lorenzi & Riley, 2000). Более того, изменения обычно носят радикальный характер, бросают вызов статус-кво, происходят в больших масштабах и предполагают переосмысление систем путем внедрения новых нетрадиционных способов решения проблемы или предоставления услуг. Например, запуск нового продукта или бизнес-подразделения, или решение о международной экспансии.

Впоследствии Голембиевски, Биллингсли и Йегер добавили еще один уровень изменений, определив изменения среднего порядка как компромисс между крайностями изменений первого и второго порядка, когда масштаб изменений больше, чем в первом порядке, но меньше, чем во втором (Lorenzi & Riley, 2000).

Трехступенчатая модель изменений Курта Левина

Модель Льюина предполагает, что изменения происходят, когда осознается намерение к изменению, затем осуществляется изменение к желаемому уровню поведения и, наконец, закрепление нового поведения в качестве нормы (Hartzell, n.d.). Эти напряжения, также известные как силовые поля, могут быть как положительными, так и отрицательными.

Шаг первый: Размораживание

Прежде чем внедрять какие-либо изменения, они проходят через начальный процесс размораживания. Это включает в себя вызов статус-кво, ослабление сил, препятствующих изменениям, создание осведомленности об уровне самоуспокоенности и о том, как это влияет на общий успех организации. На этапе размораживания особое внимание уделяется важности донесения до сотрудников мотивов изменений, того, как эти изменения могут повлиять на них, и как они могут принять участие в осуществлении этих изменений в их интересах.

Второй этап: Изменение или перемещение

Второй этап является переходным, поскольку теперь сотрудники осознают необходимость предстоящих перемен. На этом этапе, наконец, начинают проявляться реалии перемен, поскольку менеджеры определяют своих агентов перемен и работают над тем, чтобы обеспечить им всю необходимую поддержку для содействия переменам. Опять же, изменения — это процесс, который должен быть тщательно спланирован и осуществлен, более того, на протяжении всего этого процесса сотрудникам следует напоминать о причинах изменений и о том, какую пользу они принесут им после полного внедрения (Hartzell, n.d.).

Шаг третий: Замораживание

Наконец, «Замораживание» символизирует акт укрепления, стабилизации и закрепления нового состояния после внедрения изменений (Hartzell, n.d.). Крайне важно, чтобы проведенные изменения стали постоянными благодаря укреплению организационной культуры и внедрению системы вознаграждения, которая публично признает усилия отдельных агентов изменений. Льюин считает, что шаг «замораживание» имеет первостепенное значение для того, чтобы убедиться, что люди не вернутся к старым привычкам до изменений, закрепив их в организационной культуре.