Эффективное управление экспатриантами. Уроки и стратегии

В видеоролике Пирси под названием «Глобальное управление человеческими ресурсами» (2014) обсуждается случай, когда компания из США отправила сотрудника для управления своим филиалом за границей; Однако из-за ряда событий задание провалилось, и эмигрант досрочно вернулся на родину. В этом тексте рассматривается подход компании к этому делу, от планирования перед отъездом до антикризисного управления, с акцентом на представление лучших практик из доступной литературы.

Проблемы

Экспатриантами или просто экспатами называют тех людей, которые живут и работают в стране, отличающейся от их гражданства (Каган и др., 2023). Обычно, когда компании решают выйти на международный уровень, они отправляют квалифицированного работника (т. е. экспата) в целевую страну, чтобы он обосновался и разработал важные задачи во время ведения бизнеса в течение определенного периода (Gurchiek, 2008). Именно это случилось с Сэмюэлем Лафайетом, сотрудником компании из США. Он переехал из Нью-Йорка в Париж (Франция) с трехлетним контрактом на открытие там филиала (Пирси, 2014). Однако миссия провалилась, и Сэмюэл не только преждевременно вернулся в США (т. е. раньше срока, определенного в контракте, т. поддержка со стороны компании.

Помимо разочарования из-за невыполнения приписываемого ему задания, Сэмюэл также выглядел разочарованным, узнав, что компания решила предложить ему более низкую должность, хотя и с той же зарплатой. Кроме того, Сэмюэл рассказал, что продал свой дом, когда переехал с семьей во Францию, и теперь у него нет дома. Более того, компания предложила ему сохранить зарплату и прежнюю должность, но ему нужно будет адаптироваться к семье в другом городе, от чего он сразу же отказался.

Просьба сотрудника

По мнению Чу (2004), неспособность удержать репатриированных сотрудников является одной из скрытых затрат, когда дело касается управления иностранцами; таким образом, компании, которые это делают, эффективно работают над развитием международной карьеры для своих экспатриантов. Кроме того, по мнению автора, это предполагает создание организационной политики, которая охватывает справедливую работу и заработную плату, консультирование по вопросам карьеры и поддержку семей возвращающихся. Блэк и Грегерсен (1999) утверждают, что для достижения успеха в управлении зарубежными командировками эти компании рассматривают экспатриацию как долгосрочное обязательство и используют стратегии, обеспечивающие максимально гладкую работу. Более того, Чу (2004) добавляет, что планирование репатриации начинается еще до отправки сотрудника за границу.

Учитывая упомянутые рекомендации, запросы Сэмюэля были разумными. Он ожидал от компании более благосклонной позиции, возвращения к своей иерархической позиции и такой же приемлемой зарплаты, включая, конечно же, семейную психологическую поддержку и реадаптацию. Вместо этого, помимо предложения ему более низкой должности, компания предложила ему переехать в другой город в качестве второго варианта, несмотря на травмирующий опыт, который он и его семья получили вдали от его родного города.

УЧР

Организация, похоже, приняла решение не пересматривать варианты, поставив Сэмюэля перед выбором: согласиться ли он на переезд в другой город, чтобы сохранить свою зарплату и должность, вернуться в Нью-Йорк на более низкую должность или искать другую работу. В результате обе стороны потерпели неудачу: Сэмюэл потерял возможность развивать новые управленческие навыки, изучать и оттачивать знания в области культуры, а также продвигаться по карьерной лестнице. Добавьте к этому психологические последствия, которые это оказало на его детей, супругу и их брак. С другой стороны, компания выбросила деньги, вложенные в переезд Сэмюэля и его семьи за границу, потратила силы и время на обучение и бюрократические вопросы, упустила возможность увеличения доли рынка за рубежом и, возможно, потеряет ценного сотрудника, если он решит уйти из компании.

Если посмотреть на то, что говорят эксперты, то, как компания справилась с ситуацией, было катастрофой. У них был ценный работник, и его отправили за границу с минимальной поддержкой. Хоть ему и предлагали обучение иностранному языку, как мы увидим позже, оно охватывало далеко не все аспекты, необходимые для более глубокого погружения. Кроме того, они не оценивали прогресс сотрудника, чтобы определить, готов ли он к выполнению задания.

Стратегии

Ученые и практики объясняют, что большинство компаний терпят неудачу в управлении иностранцами, потому что они сосредотачиваются на технических навыках людей, а не на других важных факторах, таких как межличностные способности, культурная осведомленность, семейная ситуация, эмоциональная стабильность и т. д (Chew, 2004; Black & Gregersen, 1999).). В свою очередь, они плохо планируют процесс от этапа отбора до возвращения экспатов. Чу (2004) предлагает три инициативы по реализации на практике хорошо структурированного плана экспатриации:

1. Тщательное планирование продолжительности времени и аспектов обучения, ранжирование по низкому уровню строгости (например, обучение языку выживания, общая информация, фильмы и книги);от среднего уровня (например, умеренная языковая подготовка, тематические исследования, культурная подготовка) до высокого уровня (например, обширная языковая подготовка, моделирование, оценка полученных знаний).
2. Возвращение на родину, поддержка супруга и детей, консультации по трудоустройству, эмоциональная поддержка и помощь в реадаптации.
3. Назначать работу в своей стране, заранее планируя свою международную карьеру, обеспечивая справедливую оплату труда и должности, эквивалентные опыту, который они приобретут за границей.

Заключение

Часто мы слышим, как лидеры утверждают, что люди — их самый важный актив и что они играют жизненно важную роль в поиске организацией конкурентных преимуществ; однако, когда мы видим подобные ситуации, мы замечаем разрыв между тем, что сказано, и действием. По мнению Блэка (2019), такое несоответствие происходит потому, что эти лидеры не совсем понимают, что это значит. Затем они продолжают повторять это, действуя вопреки своему заявлению. В управлении иностранцами, хотя мы говорим о двустороннем контракте, который подразумевает общую ответственность за успех программы (т. е. работодатель и работник), компания несет большую ответственность, поскольку у нее есть средства (например, финансовый и человеческий капитал) действовать соответствующим образом и принять наиболее подходящее решение. Другими словами, хотя человек демонстрирует технические навыки, необходимые для выполнения международного задания, другие факторы также имеют жизненно важное значение для плана иностранца (Chew, 2004). Уравновешивание всех аспектов для выбора наиболее подходящих кандидатов, а также реализация политики их повторного трудоустройства — это ответственность компании, и эффективное выполнение этого процесса не только обеспечит успех за рубежом, но и сохранит ценных сотрудников с их новыми навыками. приобретенные во время их международных командировок (Black & Gregersen, 1999).

Ссылки

Блэк, Дж.С (2019). Конкуренция за человеческий капитал и с ним. ЦРК Пресс.

Блэк, Дж. Стюарт, и Грегерсен, Х (1999, март). Правильный способ управления эмигрантами. Гарвардский бизнес-обзор.

Чу, Дж (2004). Управление экспатриантами из многонациональных корпораций в условиях кризисов: проблемы международного управления человеческими ресурсами, Исследования и практика управления человеческими ресурсами, 12 (2), 1-30.

Гурчик, К (3 ноября 2008 г.). Лишь немногие фирмы измеряют успех льгот для эмигрантов. ШРМ.

Каган Дж., Ураду Л.Д. и Шмитт К.Р (3 марта 2023 г.). Что такое эмигрант? Инвестопедия.

Пирси, Д (2014). Глобальное управление человеческими ресурсами [Видео на YouTube]. В Ютубе.