Успешная адаптация сотрудников за рубежом. Анализ и рекомендации

Посмотрев видео, можно сделать вывод, что в проблеме виноваты обе стороны. Сотруднику «Самуэля» и сотрудникам отдела кадров пришлось пройти долгий путь, прежде чем они смогли встретиться взглядом. Оглядываясь назад, можно сказать, что ему следовало бы отвести свою семью на языковые курсы, спонсируемые компанией. Сэмюэля перевели во Францию ​​из-за отсутствия планирования и финансирования, и что его предложение расторгнуть контракт было необоснованным. Когда сотрудник отдела кадров вернулся с информацией о том, что Сэмюэлю дали шесть месяцев на планирование своего переезда и что он и его семья посещают открытые языковые курсы, это изменило взгляд на этот вопрос (Calero-Molina et al., 2022).

Сложилось впечатление, что не было никакого официального, поэтапного процесса, а также не было никакого эффективного контакта между Сэмюэлем и корпоративной частью компании относительно того, каковы его потребности. Сэмюэл принял предложение, продал свой дом и переехал со своей семьей. Выглядело так, будто Сэмюэлю была предоставлена ​​эта должность от компании. Если культурная ассимиляция вызывает беспокойство, то оказывается, что ни работодатель, ни работник не провели никакого исследования того, что действительно требуется при отправке персонала за границу (Mockaitis et al., 2018).

Глобальные переезды. Вызовы и решения для HR и сотрудников

Главный вопрос, который запомнился с точки зрения HR, — это важность тщательного учета фактов дела. Представитель отдела кадров смог сообщить, что Сэмюэл подписал трехлетний переходный контракт за шесть месяцев до переезда во Францию ​​и что Служба помощи сотрудникам оказала языковую помощь не только ему, но и всем членам его семьи. В фильме мы видим, что единственной реакцией Сэмюэля было осознание природы Программы помощи сотрудникам. Вполне возможно, что HR был вынужден признать, что его перевели во Францию ​​без надлежащей языковой помощи для его семьи, поскольку не было четких данных, подтверждающих его историю (Amrutha & Geetha, 2020).

HRM оценило ситуацию с коммерческой точки зрения и предложило ему должность на вакантной должности, которая была в компании без его интереса. Иностранец снова потерпел неудачу, если сотрудник согласился на эту должность из-за своего нынешнего состояния здоровья (Клаус, 2019). Когда дело дошло до льгот для иностранцев, сотрудники отдела кадров настаивали только на том, что компания была готова дать ему до его отъезда. Нет уверенности, что стратегия привлечения иностранцев была разумной, но команда HR была готова работать с сотрудником, чтобы заставить ее работать. Наставничество во время эмигранта имеет решающее значение для успешного перехода, и наставник сотрудника может помочь ему активно двигаться вперед (Collings & Isichei, 2018).

Поддержка и стратегии HR для международных переездов

Чтобы компания могла планировать привлечение экспатриантов, важно знать, каковы их основные проблемы. Проще говоря (Калеро-Молина и др., 2022). Согласно видеоклипу Пирси Д., следующие факторы представляют собой серьезную проблему управления:

• Культура. Когда дело доходит до работы с иностранцами, культура является самым большим препятствием. Успешный подход иностранца и начальный наставник для его нового назначения необходимы, если иностранцы хотят быстро адаптироваться к новому сообществу и рабочей среде.
• Затраты на переезд. Затраты, связанные с переездом, могут быть чрезвычайно сложными, если иностранец не может проживать в стране в течение необходимого периода времени для выполнения своих обязанностей.
• Язык. Экспатрианты, ищущие новую работу за рубежом и не понимающие местный язык, представляют собой серьезную проблему для сотрудника.
• Коммуникация. Отдел кадров (HR) и иностранцы иногда расходятся во мнениях, что приводит к нехватке времени или ресурсов для ответа на вопросы сотрудника и тщательного информирования нового сотрудника об его новой роли.

Когда у компании есть намерения перевести персонал за границу, HR будет нести большую часть нагрузки до тех пор, пока организация не оценит свои управленческие способности, культурное соответствие и готовность сотрудников посредством дебатов. Крайне важно, чтобы отдел кадров планировал обширное обучение трудовому законодательству и эффективным стилям руководства в новом сообществе в принимающей стране (Mockaitis et al., 2018). Кроме того, иностранец должен изучить местные правила и законы на новом месте. Крайне важно, чтобы HR исследовал и изучал все ключевые темы, связанные с иностранцами, чтобы помочь им добиться успеха в своих новых ролях.

Для компании, отправка сотрудников за границу — это значительная инвестиция, но преимущества перевешивают недостатки, если об эмигрантах хорошо заботятся. Если экспаты будут назначены успешно, это приведет к лучшему мониторингу и сотрудничеству между зарубежными филиалами, а экспаты разовьют множество новых навыков и более широкий глобальный кругозор. Предприятиям следует предпринять эти шаги, чтобы обеспечить успешное трудоустройство за границей (Амрута и Гита, 2020). Ниже приводится краткое изложение выводов:

• Обеспечить культурное обучение. Принимая на себя новое задание, эмигрант должен ознакомиться с культурными нормами, ожиданиями, убеждениями и личными привычками страны, в которой он будет работать. Для достижения этой цели организация должна организовать брифинги по истории, географии и экономике страны, о процессах, лежащих в основе культуры, а также не только о том, что можно и чего нельзя делать, но также о языковых занятиях, тренингах и семинарах, которые будут продолжаться в ходе выполнения задания.
• Станьте ближе к эмигрантам и местным работникам. Они с большей вероятностью приживутся, если у них будет дружба и помощь местных коллег в форме социальной и профессиональной поддержки. Наставником экспата может стать кто-то из местных сотрудников компании (Collings & Isichei, 2018).
• Предлагайте вознаграждение. Некоторым людям преодоление тоски по дому займет некоторое время, и универсального решения не существует. Однако бизнес мог бы здесь немного помочь, предоставив стимулы в виде финансовых льгот, а также отпуска на родину.
• Не забывайте о репатриации. В процессе эмиграции важность репатриации часто упускается из виду. Для семей, которые долгое время находились в командировке за границей, возвращение домой может быть таким же стрессом, как и первый переезд. Они могут быть культурно, социально и профессионально неудовлетворены своим нынешним положением — по словам Клауса (2019).

Реальный пример

В 2017 году сотрудник пытался переехать из Ирака в Англию, Эфиопию, но было отказано во въезде из-за осложнений с необходимая документация. Поскольку новое предложение о работе и разрыв постоянно истощали сотрудника, было трудно адаптироваться к новому обществу на новом месте. В конце концов в 2021 году он переехал в Соединенные Штаты, где смог найти новую работу и изменить свой правовой статус.

Заключение

Наконец, иностранцы могут быть более эффективными в своей новой стране, если будут реализованы надежные стратегии управления персоналом. HR будет помогать иностранцам, и это поможет работникам понять, как новые культурные влияния участвуют в социальных и культурных взаимодействиях в результате правильной подготовки. Приобретите необходимые знания о принимающей стране и развивайте навыки, необходимые для адаптации к новой среде, в которой они будут жить и работать.

Ссылки

Амрута, В.Н., и Гита, С.Н (2020). Систематический обзор «зеленого» управления человеческими ресурсами: последствия для социальной устойчивости. Журнал чистого производства, 247, 119–131. DOI 10.1016/j.jclepro.2019.119131

Калеро-Молина, Э., Идальго, Э., Розенфельд, Л., Верду-Ротеллар, Ж.М., Верду-Сориано, Дж., Гарай, А., и Комин-Колет, Дж (2022). Взаимосвязь между уходом за собой, долгосрочной смертностью и госпитализацией по поводу сердечной недостаточности: выводы реального когортного исследования. Европейский журнал ухода за сердечно-сосудистыми заболеваниями, 21(2), 116-126. Дои; https://doi.org/10.1093/eurjcn/zvab011

Клаус, Л (2019). Революция в сфере HR. Уже пора заново изобрести управление талантами. Ежеквартальный журнал BRQ Business Research, 22 (3), 207–215. DOI: 10.1016/j.brq.2019.04.002

Коллингс, Д.Г., и Исичей, М (2018). Сдвигающиеся границы глобального кадрового обеспечения: интеграция глобального управления талантами, альтернативных форм международных назначений и лиц, не являющихся сотрудниками, в дискуссию. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 29 (1), 165–187. DOI 10.1080/09585192.2017.1380064

Мокайтис А.И., Зандер Л. и Де Сиери Х (2018). Преимущества глобальных команд для международных организаций: последствия для HR. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 29 (14), 2137–2158. Дои; https://doi.org/10.1080/09585192.2018.1428722