Восемь этапов внедрения agile-методологии на предприятии

Приведенные в данной статье шаги по внедрению гибкой методологии на предприятии можно выполнять в любой последовательности. Главное, чего стоит избегать в таком случае, появления желания игнорировать какие-либо из них.

Настройка организационной структуры – довольно трудоемкий и длительный процесс. Ключевым фактором создания самоуправляемой системы является постоянное повторение, ведь самоуправление – это та цель, которая не может быть достигнута ежеминутно или ежечасно.

Кроме того, при прочтении данного материала, стоит учесть, что любые работы, связанные с разработкой бизнес — стратегии, здесь намеренно опущены, чтобы остановить ваше внимание на самом главном. Надо сказать, что стратегия – это не первоначальная цель предприятия. Проработанность любой стратегии напрямую зависит от организационной структуры предприятия. А вот задача наладить коммуникационные средства между отдельными подразделениями и повысить эффективность их работы в любое время будет актуальной.

Этап №1. Подготовка к процессу разделения полномочий

Цель данного этапа заключается в запуске процесса, который понизит участие отдельных лиц в принятии важных для предприятия решений.

Устранение первого лица от процесса принятия оперативных решений – это одно из основных правил, без соблюдения которого построить функциональную самоуправляемую систему будет невозможно. Это правило стоит принять «как есть» и ни в коем случае не пытаться его изменить или полностью игнорировать.

Если говорить об идеале системы, то на практике она должна позволить не принимать участие в оперативном управлении вообще. Главное лицо в процессе имеет полный доступ ко всей актуальной информации, но повлиять на процесс не может.

Устранение первого лица от оперативного управления позволит ему посмотреть на весь процесс с другой точки зрения, с другой плоскости, что даст возможность разработать другие методы влияния на подчиненные ему процессы.

Этап №2. Беседа с сотрудниками

Цель данного этапа заключается в определении, под какие процессы на предприятии есть специалисты, а куда нужно их найти. Важно запомнить, что специалисты – основа самоуправляемой системы.

Здесь необходимо сказать, что команда – это группа специалистов, которая при выполнении своей работы, четко понимает, каких целей необходимо добиться, и как это сделать. При этом команда должна вдохновляться теми задачами, которые стоят перед ее членами. Только при выполнении всех условий, можно с уверенностью говорить о команде.

Для того чтобы понять, кто из членов команды заинтересован в достижении цели, а у кого существуют какие-то барьеры на пути интеграции, важно начать общаться с сотрудниками.

Самоуправляемая система и принуждение – две несовместимые вещи, поэтому для достижения цели необходимо пользоваться таким инструментом, как диалог.

Этап №3. Проектирование финансовой модели

Цель этапа – сформировать у всех участников понимание того, как происходит подсчет денег на предприятии.

Экономическая модель – подробное разъяснение того, откуда берутся деньги, как производятся те или иные расчеты, как рассчитывается маржа и пр.

Разработка финансовой модели может отнять немало времени. Здесь важно на начальной стадии сформировать некую верхушку модели.

Этап №4. Сделать задачи команды более конкретными

На данном этапе важно создать предпосылки, которые помогут в формировании задач на отдельно взятый период времени.

Как уже было сказано, настоящая команда понимает, в каком направлении она движется и каких целей необходимо достигнуть. Это общее понимание. А вот с некоторыми нюансами часто возникают проблемы. Когда цели имеют размывчатый характер, на предприятии возможно возникновение феномена, которое в проектном менеджменте называется «микроменеджмент» (в некоторой литературе он имеет определение «ручное управление»).

Очень часто руководитель, который использует такой стиль, начинает путаться в целях: сегодня он может поставить перед коллективом одну цель, завтра – другую. Это приводит к тому, что подчиненные опускают руки и начинают ждать.

На данном этапе от руководителя требуется научиться фиксировать определенные цели и задачи, пусть, для начала, на небольшом временном отрезке.

Этап №5. Разработка структуры бизнес-процессов на самом высоком уровне

Цель данного этапа – согласовать с командой основной вид бизнес-процессов: в какой последовательности идут основные блоки, и что они содержат.

Именно на этом этапе появляются предпосылки перехода на новую систему управления. Здесь создаются основные блоки ключевых задач на основе существующих бизнес-процессов.

Если руководитель попытается предлагать свое видение процесса команде в одностороннем порядке, то достичь эффективности будет невозможно. Главное – установить диалог со своими подчиненными.

Этап №6. Установка границ

Цель данного этапа – дать каждому менеджеру больше полномочий для управления своим подразделением.

Чтобы в работе не возникло хаоса, важно описать правила для каждого участника процесса, как они взаимодействуют друг с другом, какие полномочия имеют и т.д.

Сложность здесь заключается в том, чтобы дать всем участникам процесса поработать некоторое время в рамках новых правил.

Кроме того, необходимо на предприятии сформировать систему «красных флажков», которая позволяет указывать на возникающие проблемы, выходящие за рамки полномочий отдельных сотрудников. Этот инструмент крайне важен для внедрения самоуправляемой системы. Он позволяет определять «силу» сотрудника и указывать ему на то, с чем он может справиться самостоятельно, а когда необходимо помощь коллег.

Этап №7. Сформировать систему мотивации

Цель данного этапа – формирование того, что можно считать оценкой итога работы для всех заинтересованных лиц.

Процесс внедрения самоуправляемой системы на предприятии может затянуться надолго. Однако решать вопрос о денежном вознаграждении специалистов необходимо как можно раньше, ведь, если его откладывать, то есть шанс, что вы потеряете часть команды.

Методы оценки итогов работы могут быть абсолютно любыми. Единственное условие – с ним должны быть согласны все заинтересованные стороны. Так же, необходимо, чтобы она была ограничена каким-то временным промежутком, так как самый сильный демотиватор – пересмотр оценки задним числом.

Этап №8. Разработать очередной цикл улучшений

Данный этап – это процесс разработки нового цикла на пути к внедрению самоуправляемой системы.

Внедрение самоуправляемой системы – это последовательный, а что самое главное, непрерывный процесс, который не может поддерживать сам себя. Руководитель должен стать неким топливом для поддержания движения, вовлекая в него все больше людей и процессов.

В конце первого цикла должна быть сформирована рабочая группа во главе с курирующим ее руководителем. Основная деятельность данной группы – масштабирование существующей активности. И совершенно не важно, будут ли в нее входить топ-специалисты или это будут просто хорошие сотрудники.