Влияние поведенческих теорий лидерства на развитие управленческих стилей

Одним из ключевых постулатов теории поведенческого лидерства является вера в то, что лидеры могут быть созданы посредством образования и опыта, что является противоположностью более ранним теориям лидерства, согласно которым человек может быть лидером только в том случае, если он рожден с такими навыками или также известная как Теория Великого Человека (Рассел, 2011). Поведенческие теории, впервые предложенные Куртом Левином (1935), выделяют три различных типа лидерства, которые включают в себя.

1. Автократический или авторитарный стиль руководства. При этом стиле руководства лидер дает указания и ожидает, что им будут следовать без сопротивления со стороны подчиненных. Часто это называют лидерством, ориентированным на задачу, при котором лидер отдает прямые приказы, а сотрудники не бросают им вызов (Рассел, 2011).
2. Демократический лидер вовлекает свою команду в процесс принятия решений и ценит их советы перед принятием решения.
3. Лидер Laissez Faire больше похож на номинального главу, просто занимающего должность и позволяющего команде принимать решения и решать проблемы без их участия.

Ключевая нить, которая возникает между тремя стилями в BLT, заключается в том, что они ориентированы на лидера и его предпочтения относительно того, как они хотят руководить. Следующий стиль руководства — это еще одна ветвь, в которой лидер адаптирует свой стиль руководства к тому, который лучше всего подходит для его сотрудников.

Теория партисипативного управления

Рассматривает способность лидера адаптироваться к обстоятельствам, которые представляет его команда. Лидер может адаптировать свой стиль руководства в соответствии с потребностями сотрудников. Этот лидер ищет вклад своих сотрудников и ценит их мудрость. Лидеру необходимо провести оценку опыта и уровня мотивации сотрудника, чтобы внести свой вклад в усилия компании по решению проблем. В соответствии с этой методологией лидер не отказывается от своей роли лидера или лица, принимающего окончательные решения, но он предоставляет своим сотрудникам возможность внести свой ценный вклад в процесс решения проблем, с которыми сталкивается компания. Хотя это кажется удачным решением, Бранч (2002) отмечает, что некоторые (профсоюзы сотрудников) видят в этом способ, позволяющий руководству получить хорошие идеи от своих сотрудников без необходимости продвигать их по службе или вознаграждать, поэтому этот подход может быть палкой о двух концах.

Практика демократического лидерства в современных организациях

Сегодня для многонациональной организации возможности совместного принятия решений становятся проще, поскольку технологии сокращают разрыв между сотрудниками, работающими на разных континентах. Технология видеоконференций стала нормой и позволяет нескольким сотрудникам одновременно представлять свои идеи и убеждать коллег в своих достоинствах. Лоулер (1993) среди других предлагает несколько эффективных стратегий, которые могут помочь организации, стремящейся внедрить/поддержать модель лидерства, основанную на участии.

1. Обмениваться и распространять информацию, чтобы обеспечить как можно более широкое участие.
2. Компенсируйте обеспокоенность по поводу того, что руководство принимает хорошие идеи у сотрудников, путем создания ощутимой системы вознаграждений и широкого распределения заслуг.
3. Держитесь подальше от жесткой или авторитарной политики, решений, наказаний или обращения с сотрудниками (Branch 2002).

Если предположить, что крупная транснациональная корпорация может следовать за некоторыми из этих ключевых арендаторов, тогда они получат выгоду от совместного руководства, что может быть большим преимуществом. Многие компании даже позволяют подавать отличные идеи через ящик для заявок или онлайн-портал, где лучшие идеи поднимаются наверх. Другие компании, такие как Starbucks, например, на самом деле предлагают клиентам возможность поделиться своими лучшими идеями о проблемах, стоящих перед компанией, что представляет собой другую динамику, поскольку она выходит за рамки динамики менеджера и подчиненного и дает возможность тем, кто находится за пределами организации. Считается, что пока существует система вознаграждений, это может быть очень успешной стратегией.

Ссылки

Филиал, КМ (2002, 6 августа). Совместное управление и вовлечение сотрудников и заинтересованных сторон. Сравнительное исследование управления, 1–27. Получено 10.12.23 с сайта.

Рассел Э (8 сентября 2011 г.). Теории и стиль лидерства. переходный подход. Конкурс писателей по военному руководству. Получено 10.12.23 с сайта.