Эволюция стилей лидерства с 1900-х до 2000-х

Из чтения захватывает то, как стили лидерства менялись с годами: от командования, основанного на опыте и решимости в 1900-х годах, до дальновидного руководства, руководствующегося мотивацией других, обладающего знаниями в 1980-х, до стратегического лидерства, учитывающего вклад последователей и адаптивности в 2000-х. Кроме того, Булгаридес, 1992 г., призвал лидеров и менеджеров всегда смешивать стили руководства, используя то, что подходит им на каждом этапе, чтобы влиять на желаемые изменения, а не концентрироваться на технических аспектах изменений, как цитируют Рирдон и другие (1998).

Как изменилось руководство на протяжении века

Существуют четыре стиля лидерства, которые используются по-разному в зависимости от ситуации радикальных изменений, как это было сформулировано Рирдоном и другими (1998), включают в себя:

Командный стиль – ориентирован на результат, не требуя участия других, осуществляет быстрые изменения и учится, делая.
Логический стиль – очень инновационный, ищет информацию, основанную на анализе и вопросах, убеждает, рассуждая, тщательно вносит изменения и учится, изучая.
Вдохновляющий стиль – фокусируется на радикально новых идеях и возможностях, убеждает, создавая доверие между членами команды, вносит радикальные изменения и учится, задавая вопросы и экспериментируя.
Поддерживающий – заинтересован в достижении консенсуса, открытости и убеждении посредством активного участия, медленно вносит изменения и учится, наблюдая за результатами и слушая других.

При осуществлении перемен можно выделить пять этапов, на которых стили лидерства взаимозаменяемо используются для достижения желаемых результатов. Поэтому лидерам необходимо продемонстрировать свои качества, навыки и знания следующим образом.

Этап планирования

Требует творческого подхода, сбора достаточной информации о препятствиях и альтернативах с участием сотрудников. Подходящий стиль руководства логичен и вдохновляет на борьбу с рисками. Рирдон и другие (1998) отмечают, что для того, чтобы быть эффективными, лидеры должны использовать двустороннее общение, подход «давайте сами разберемся» и не использовать титулы. Новый подход к развитию рыночных систем является ведущим или наиболее благоприятным из-за его акцента на технико-экономических обоснованиях для обоснования решений с участием всех участвующих сторон и меньшего внимания к названиям. Вот почему компания Fast Company утверждала, что в новом мире бизнеса это не можете быть вы, это не должны быть вы, поэтому ответственность лидеров должна состоять в том, чтобы не допускать такого отношения к достижению эффективного планирования.

Вспомогательная фаза

Этот этап не только готовит людей к изменениям, но также дает лидерам возможность внедрить эти изменения в сознание и практику последователей или получателей, убеждая сотрудников и активно вовлекая их в процесс. Целью всего этапа является объяснение плана тем, кто будет участвовать в усилиях по изменению, и убеждение их в том, что выбранное направление не только лучшее, но и зависит от их вклада, согласно Рирдону и другим (1998). Лидеры играют решающую роль, оказывая влияние на своих последователей, воспринимая изменения как ограничение, которому нужно сопротивляться, или как возможность использовать их для достижения успеха благодаря своей способности эффективно общаться. Это действительно согласуется с аргументом Фэйрхерста и Сарра (1996) о том, что лидеры должны иметь способность расшифровывать и передавать смысл сложных и запутанных ситуаций, на которые ссылаются Рирдон и другие (1998).

Учитывая вышесказанное, лидеры должны быть логичными, чтобы быть в состоянии разработать рамки для объяснения предполагаемых изменений, а также вдохновлять, чтобы облегчить открытое обсуждение, а также поддерживать гарантии сотрудникам своей помощи при адаптации к новым изменениям.

Стадия запуска

Эта стадия обычно характеризуется началом реализации, достижением целей, оценкой прогресса и сопротивлением вносимым изменениям, особенно радикальным изменениям. Поэтому, чтобы быть эффективными, Макс Депри призывает лидеров воспринимать разногласия как возможность влияния, а не бунт, используя логический стиль руководства, который упреждает все за и против, тем самым становясь приспособляемыми к противоположным мнениям и мудрости для взаимной выгоды. Рирдон и другие (1998) утверждают, что лидеры должны адаптировать логический стиль объяснения конкретных целей запуска, а также приказывать им проявлять решимость для достижения этих целей. Один из ключевых уроков — признание того, что командный стиль не обязательно означает запугивание других, если направление изменений определяется мнением последователей.

Стадия катализатора

Основное внимание уделяется вдохновению и активизации людей и практикам, без которых системы выходят из строя и не подлежат восстановлению, поэтому их участие, активизация и вдохновение с помощью убеждения являются ключевыми. Таким образом, лидеры должны вдохновлять и поддерживать людей, чтобы поддерживать мотивацию с помощью случайной логики и командного стиля для достижения намеченных целей. Вознаграждение за небольшие успехи, когда они заставляют сотрудников чувствовать себя довольными своими усилиями, поощрение и предоставление ощутимой поддержки индивидуальным и командным инновационным идеям, пространство для наставничества и коучинга, предоставление полезной и своевременной обратной связи, а также многокомандный подход — все это ключевые направления, которые должны быть приняты лидерами по данным Рирдона и др. (1998).

Этап поддержания

Этот этап, по мнению Рирдона и других (1998), является наиболее игнорируемым этапом, но при этом критически важным, который включает в себя руководство людьми продолжать свои усилия на основе постоянной мотивации и помощи в этом, а также наблюдение за прогрессом, чтобы избежать возврата людей и систем к традиция. Таким образом, лидеры должны быть активными слушателями, чтобы знать, что важно для их последователей, и реагировать соответствующим образом, а также общаться способами, которые соответствуют логике событий и процессов, чтобы каждый участник чувствовал себя ценным.

Консультации с лидерами и активное вовлечение последователей на всех этапах имеет первостепенное значение для вдохновения и поддержки не только соблюдения требований, но и принятия как личного и командного выбора, веря в необходимость изменений, таким образом, проявляя адаптивность и продолжая изменения среди случайных препятствий, не возвращаясь к статус-кво. Вот почему Хейфец и Дональд Лори (1997b) уделяли особое внимание инвестированию в ориентацию сотрудников на новые роли и обязанности, разрешению конфликтов как части процесса и разъяснению реалий бизнеса как основным функциям лидеров с вдохновляющим и поддерживающим стилем руководства, как цитирует Рирдон. и др. (1998).

Опыт проведения радикальных перемен

Изменения, связанные с адаптацией местных партнеров к развитию, стимулируемому системными изменениями, и адаптации к преобразующему развитию, в котором упор делается на результаты, а не на результаты или целевую ориентацию. Проблема заключалась в том, что партнеры и их мероприятия не были однородными – структурно и на этапе реализации, поскольку некоторые из них представляют собой НПО (местные и международные), полуправительственные учреждения, финансовые учреждения, социальные предприятия и чисто коммерческие компании, а на стадии разработки и начала реализации или середина реализации. Действительно, используя сочетание стилей лидерства можно добился в большей степени успеха. Важно ориентироваться на результат, критично рассуждать, подвергать сомнению то, что сделано или прослушано, активно участвовать на всех уровнях, быть новаторским, открытым, всегда вовлеченным, и в зависимости от ситуации наблюдать за результат или действовать очень быстро, чтобы измениться, или очень медленно, чтобы инициировать изменения.

В заключение можно согласиться с авторами о том, что лидеры четко понимают, кто они, какой стиль руководства они имеют, и признают, что другие могут более эффективно руководить для успешной реализации успешных программ развития в сегодняшних условиях радикальных перемен. Да, хотя радикальные изменения в значительной степени требуют вдохновляющего стиля руководства, для эффективного достижения успеха на всех этапах он должен дополняться тремя другими и поддерживаться несколькими лидерами, поскольку ни один лидер не эффективен во всех стилях лидерства.