Синергия культурного интеллекта и корпоративной стратегии

Глобализация сделала культурное разнообразие в организациях отличительной чертой. Чтобы добиться успеха на различных рабочих местах, организации должны признать и улучшить культурный интеллект (CQ). Это предполагает создание доброжелательной, вежливой, инклюзивной и мирной среды для людей различного происхождения. Менеджеры по персоналу играют решающую роль в этом путешествии, но они не должны нести полную ответственность. В этой статье рассматривается, как менеджеры по персоналу повышают культурный интеллект организации, берут ли они на себя бремя этих усилий и как могут помочь другие отделы. На современном рабочем месте культурный интеллект (CQ) помогает людям сотрудничать, внедрять инновации и общаться между культурами. CQ включает культурные знания, межкультурные способности и метапознание. Эти факторы помогают людям уважительно и эффективно вести переговоры о различных культурах.

Улучшение организационного CQ зависит от менеджеров по персоналу. Они могут активно управлять различиями в культуре на рабочем месте. К ним относятся развитие отношений между сотрудниками посредством обмена опытом, борьбы с предрассудками и расширения общения. Менеджеры по персоналу также могут обеспечить равный наем, оплату и производительность. Чтобы улучшить культурные знания и компетентность сотрудников, они могут использовать GlobeSmart, Culture Navigator и CultureWizard. Менеджеры по персоналу могут улучшить CQ сотрудников посредством межкультурного обучения, которое включает экологические брифинги, ориентации и языковую подготовку. Менеджеры по персоналу также могут способствовать развитию культурного интеллекта сотрудников с помощью индивидуальных планов развития CQ.

Расширение культурного интеллекта через мультидисциплинарный подход

Понимание и управление широким спектром культур имеет решающее значение для успеха компании на современном глобальном рынке (CQ). Люди разных рас, этнических групп, пола, возраста и физических способностей могут мирно сосуществовать на рабочем месте, где царит культурное разнообразие (Mangla, 2021). CQ полезен, потому что он может создать общую основу, максимизировать командную работу и улучшить инновации, инвестиции в бренд и коммуникацию в мультикультурной среде (Paz, 2015). Для этих подгрупп нет препятствий на пути к успеху в организации, которая имеет хорошие методы управления культурным интеллектом и многообразием. В отсутствие этого моральный дух сотрудников может быть подорван, что приведет к созданию враждебной рабочей среды.

Человек с высоким культурным интеллектом (или CQ) обладает способностью эффективно общаться и эффективно работать в различных культурно разнообразных ситуациях для достижения целей уважительным и эффективным образом независимо от контекста. Культурные знания, межкультурные навыки и культурное метапознание — все это компоненты CQ (Али и др., 2019). Изучение культурных аспектов и способов их выражения находится в центре внимания культурных знаний. Межкультурные компетенции включают навыки межличностного общения, способность справляться с неопределенностью, способность адаптироваться, эмпатию и остроту восприятия (Яри и др., 2020). Культурное метапознание (культурная осознанность) определяется Сетиаваном и др. (2018) как способность осознавать свой культурный контекст, сознательно анализировать ситуацию и разрабатывать стратегии для различных культурных контекстов. Хасани и Хезри

(2018) описали культурное метапознание как «культурную осознанность». Движение CQ (внутренний/внешний интерес и самоэффективность) является одним из способов описания культурного интеллекта, в то время как знание CQ (общее понимание и понимание, зависящее от контекста), стратегия CQ (планирование, осведомленность и проверка) и действие CQ (вербальные действия и невербальное поведение) — это еще один способ описания культурного интеллекта (Seriwatana & Charoensukmongkol, 2021).

Объединение усилий для укрепления культурного интеллекта в бизнес-процессах

Чтобы справиться с культурными различиями, менеджеры по персоналу могут либо игнорировать их, либо минимизировать, либо эффективно ими управлять. Менеджер по персоналу может использовать различные методы для преодоления культурных различий, если выбран такой подход. Он/она может помочь создать гостеприимную, уважительную и инклюзивную рабочую среду, поощряя сотрудников обмениваться опытом, бросать вызов стереотипам и улучшать свои коммуникативные навыки (Mangla, 2021). Равенство при найме и отборе, оплате труда и оценке эффективности могут обеспечить менеджеры по персоналу. Менеджеры по персоналу также могут использовать такие инструменты, как GlobeSmart, Culture Navigator, Culture Values ​​Profile и CultureWizard, для обучения и коучинга своих сотрудников (SHRM, 2015). Менеджер по персоналу также может проводить целевое обучение сотрудников, например, межкультурное обучение с использованием таких методов, как экологические брифинги, ориентации, культурные ассимиляционисты, языковые тренинги и практический опыт в сфере культуры. Сотрудники также могут обучать и поддерживать индивидуальные планы развития CQ (Али и др., 2019).

Повышение культурного интеллекта внутри организации не должно быть обязанностью HR. Чтобы обеспечить реализацию политики во всей компании, ответственность должны взять на себя другие отделы. В одной компании, например, ряд отделов занимается развитием культурного интеллекта сотрудников. В другой начальной школе большинство учителей являются уроженцами этого региона, тогда как в другой средней школе большинство учителей-иностранцев. Директор, а не представитель отдела кадров, является основным исполнителем инициатив по культурному интеллекту для учителей средних школ. Это связано с его способностью обеспечивать межкультурное обучение и знанием проблем, с которыми сталкиваются наши иностранные преподаватели. По вопросам, связанным с культурными деньгами, таких как торг, семейные конфликты интересов и прозрачность, финансовый директор является основным контактным лицом. Распределение ответственности за улучшение культурного интеллекта между различными отделами было наиболее эффективным способом достижения этой цели (Яри и др., 2020).

Заключение

Сегодняшняя международная экономическая среда требует от организаций улучшения своего культурного интеллекта (CQ). Менеджеры по персоналу играют ключевую роль в этом процессе, разрабатывая стратегии, программы и мероприятия по продвижению культурных знаний, взаимопонимания и инклюзивности на рабочем месте. HR не должен нести основную ответственность за повышение культурного интеллекта организации. Вместо этого сотрудничество между несколькими департаментами может быть более полезным. Признавая, что разные отделы могут обладать уникальными знаниями и навыками в области культурной разведки, компании могут скорректировать свою стратегию CQ.

Департамент образования может обучать учителей межкультурному общению, а финансовый отдел может решать денежные вопросы с учетом культурных особенностей, чтобы создать более разнообразную, инклюзивную и культурно сознательную рабочую среду. Наконец, менеджеры по персоналу помогают повысить культурный интеллект, но их следует воспринимать как помощников, а не управляющих. Межведомственный подход может помочь организации более целостно и успешно интегрировать культурный интеллект, создавая гостеприимную, уважительную и инклюзивную среду, которая лучше подготовлена ​​к успеху на разнообразном и взаимосвязанном глобальном рынке.

Ссылки

Али И., Али М., Леаль-Родригес А.Л. и Альборт-Моран Г (2019). Роль распространения знаний и культурного интеллекта в повышении индивидуального и командного творчества иностранных сотрудников. Журнал бизнес-исследований, 101, 561-573.

Хасани Р. и Ксезри М (2018). Моделирование структурными уравнениями взаимосвязи между культурным интеллектом и школьной культурой. Журнал школьного управления, 6 (1), 135-152.

Мангла, Н (2021). Работа в пандемический и постпандемический период. Ключ к успеху – культурный интеллект. Международный журнал межкультурного менеджмента, 21 (1), 53-69.

Сериватана П. и Чароенсукмонгкол П (2021). Культурный интеллект и качество взаимоотношений в команде бортпроводников: восприятие членов, принадлежащих к группам культурных меньшинств. Журнал человеческих ресурсов в сфере гостеприимства и туризма, 20 (2), 147–173.

Сетиаван А., Хасибуан ХА, Сиахаан АПУ, Индраван М.И., Русиади И.Ф., Вахюни Э.,… и Рахаю С (2018). Влияние культурного интеллекта и технологических навыков на производительность сотрудников. Международный журнал гражданского строительства и технологий, 9 (10), 50-60.

Яри ​​Н., Ланкут Э., Алон И. и Рихтер Н.Ф (2020). Культурный интеллект, глобальное мышление и межкультурные компетенции: систематический обзор с использованием библиометрических методов. Европейский журнал международного менеджмента, 14 (2), 210–250.