Развитие культурного интеллекта через HR-стратегии

В этой статье будет рассмотрена роль HR в культурном интеллекте организации. Менеджеры по персоналу играют ключевую роль в развитии культурного интеллекта, создавая системы обучения и развития. Это включает в себя культурную осведомленность, развитие межкультурной коммуникации и критического мышления, а также построение дружеских и доверительных отношений внутри коллектива.

Культурный интеллект организации

Способность компании понимать и уважать культурный контекст и эффективно с ним общаться называется культурным интеллектом. Это предполагает четкое понимание культурных особенностей своих сотрудников, клиентов, партнеров и конкурентов, а также умение адаптироваться к этим различиям, чтобы использовать их на благо своего бизнеса (2010 Culture Centered Education and Culture Intelligence.pdf, бд.).

Культурный интеллект организации включает в себя способность строить и поддерживать дружеские, доверительные отношения внутри команды (Oleson & Cothron, 2016). Это требует содействия межкультурному общению, разрешению конфликтов и обучению сотрудников навыкам критического мышления при принятии сложных этических решений.

Роль менеджеров по персоналу

Основную роль в формировании и развитии культуры прозрачности, подотчетности внутри организации играют HR-менеджеры (Кубичек и др., 2013). Они могут создать систему развития и обучения сотрудников, направленную на повышение их культурного интеллекта. Это означает способность понимать разницу между культурными моделями разных стран и уважать мнение других в межкультурном контексте. Кроме того, такая работа может включать в себя проведение тренингов по межкультурному общению и навыкам критического мышления в отношении различного рода конфликтов между разными культурами.

Также следует поддерживать обмен опытом сотрудников из разных культурных контекстов друг с другом (Cheruvelil et al., 2014). Менеджеры по персоналу работают над построением доверия и открытости в команде, что позволит сотрудникам чувствовать себя более уверенно при обсуждении сложных вопросов или принятии этически важных решений.

Создание гостеприимной, уважительной и инклюзивной среды

HR может помочь создать гостеприимную, уважительную и инклюзивную среду, отбирая и нанимая сотрудников, которые разделяют эти ценности (Sattar et al., 2015). HR также может организовать тренинги и семинары для развития культурных компетенций, таких как сочувствие, толерантность и уважение к различиям. Кроме того, HR может работать над созданием атмосферы открытости и поддержки в организации, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и уважаемым.

Команды работают вместе с HR, чтобы внести свой вклад в культурный интеллект организации.

Если рассматривать организацию как верхний уровень подразделения, то она состоит из команд. Команды — это бизнес-единицы, которые выполняют задачи и обеспечивают результаты в организации (Хиггинс и др., 2012). Они состоят из разных профессионалов с разным опытом, знаниями и навыками, работающих вместе ради общего дела. Команды могут быть разных размеров и типов, но все они имеют свои особые характеристики, включая культурный интеллект.

• Одним из наиболее важных аспектов командной работы является командная эффективность. Оно выражается в способности команды достигать намеченных целей и задач с максимальной эффективностью, с наименьшими затратами ресурсов (Somech et al., 2009). Для повышения эффективности команды важно учитывать различные факторы, такие как распределение ролей и обязанностей, связь между членами команды, мотивация участников командного развития через достижение личных целей всех сотрудников в команде, а также управление конфликтами и стрессами.
• Следующий аспект – общение. Эффективное общение может позволить членам команды взаимодействовать, чувствовать поддержку и вместе решать проблемы (Troth et al., 2012). Важно уметь слушать и уважать мнение других членов команды, обладающих культурным интеллектом.
• Одним из основных моментов командной работы является сотрудничество. Команда должна работать вместе для достижения общих целей и быть готовыми помочь друг другу, когда это необходимо (Hu & Liden, 2015). Это означает обмен знаниями, опытом и ресурсами между участниками. Это также включает в себя решение проблем вместе с принятием решений.
• Наконец, команды должны быть гибкими и адаптивными. Они должны иметь способность адаптироваться к меняющимся условиям и требованиям и находить новые решения возникающих проблем (Christensen & Knudsen, 2008). Это потребует от членов команды открытости новым идеям и желания учиться вместе.

В заключение можно констатировать, что культурный интеллект является важнейшим аспектом организационного успеха в современном мире. Менеджеры по персоналу, являясь ключевым звеном в его становлении и развитии, создают систему обучения для повышения культурного уровня сотрудников. При культурной осведомленности, эффективном взаимодействии с ними и создании гармонии в коллективе возможно достижение стратегических целей компании. Кроме того, команда помогает укрепить свои позиции, создавая комфортную и дружелюбную атмосферу внутри коллектива.

Ссылки

2010 Культурно-ориентированное образование и культурный интеллект.pdf (н-й).

Черувелил, К.С., Соранно, Пенсильвания, Уэзерс, К.К., Хэнсон, ПК, Геринг, С.Дж., Филструп, Коннектикут, и Рид, EK (2014). Создание и поддержание высокопроизводительных совместных исследовательских групп: важность разнообразия и навыков межличностного общения. Границы экологии и окружающей среды, 12 (1), 31–38. https://doi.org/10.1890/130001

Кристенсен М. и Кнудсен Т (2008). Решения о входе и выходе в гибких командах. Журнал международных бизнес-исследований, 39 (8), 1278–1292. https://doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400413

Хиггинс, М.К., Вайнер, Дж., и Янг, Л (2012). Команды внедрения: новый рычаг организационных изменений: команды внедрения. Журнал организационного поведения, 33 (3), 366–388. https://doi.org/10.1002/job.1773

Ху Дж. и Лиден Р.К (2015). Изменение командной работы: связь просоциальной мотивации команды с командными процессами и эффективностью. Журнал Академии менеджмента, 58 (4), 1102–1127. https://doi.org/10.5465/amj.2012.1142

Кубичек А., Бханугопан Р. и Фиш А (2013). Восприятие безопасности и риска в организациях с культурным разнообразием: на пути к концептуальной модели. Управление рисками, 15 (3), 199–223. https://doi.org/10.1057/rm.2013.5

Олесон, ПК, и Котрон, Т (2016). Руководство и управление разведывательными организациями. Американский разведывательный журнал, 33 (1), 6–16.

Саттар Т., Ахмад К. и Хасан С.М (2015). Роль практики управления персоналом в производительности сотрудников и удовлетворенности работой с опосредующим эффектом вовлеченности сотрудников. Обзор экономики и общества Пакистана, 53 (1), 81–96.

Сомех А., Десивилья Х.С. и Лидогостер Х (2009). Управление конфликтами в команде и эффективность команды: влияние взаимозависимости задач и идентификации команды. Журнал организационного поведения, 30 (3), 359–378. https://doi.org/10.1002/job.537

Трот, А.С., Джордан, П.Дж., Лоуренс, С.А. и Це, ХХМ (2012). Многоуровневая модель эмоциональных навыков, коммуникативных навыков и выполнения задач в командах: Эмоциональные навыки в командах. Журнал организационного поведения, 33 (5), 700–722. https://doi.org/10.1002/job.785