Адаптация стилей лидерства к каждому этапу перемен

Лидерство вышло за рамки простой диктовки и мотивации; теперь она требует открытости и реагирования на радикальные изменения (Reardon et al., 1998). По определению Рирдона и соавт (1998), радикальные изменения требуют значительного отклонения от статус-кво в течение ограниченного периода времени. Как и в случае любых изменений, люди склонны сопротивляться. Однако для того, чтобы радикальные изменения вступили в силу, люди должны осознать важность принятия, видеть другие возможности и подчиняться всем действиям, связанным с изменениями.

Эффективное взаимодействие и управление в периоды радикальных изменений

Взаимодействие между стилем лидерства и теорией организационных изменений было темой исследований на протяжении десятилетий, хотя и редко интегрированных (Reardon et al., 1998). В сфере многочисленных стилей руководства и организационных теорий достижение радикальных изменений становится возможным, когда лидер понимает конкретные требования на каждом этапе. Рирдон и др. (1998) определил этапы радикальных изменений как планирование, обеспечение, запуск, катализацию и поддержание.

Каждый этап требует особого стиля руководства, объясняющего механизм того, как разворачиваются радикальные изменения

1. На этапе планирования творчество имеет первостепенное значение из-за характера решаемых задач, таких как сбор необходимой информации, выявление препятствий, рассмотрение альтернатив и принятие решений (Reardon et al., 1998). Стили лидерства, наиболее подходящие для этого этапа, — это трансформационное лидерство. Трансформационные лидеры способны логически анализировать ситуации, принимать обоснованные решения и обеспечивать четкое видение будущего, которое вдохновляет и мотивирует членов команды.
2. Создание возможностей включает в себя подготовку к изменениям путем убеждения членов команды в том, что они могут быть успешными совместными усилиями. Это также предполагает предоставление людям возможности инициировать изменения (Reardon et al., 1998). На этом этапе необходима эффективная коммуникация, и лидеры должны влиять на членов команды и расширять их возможности. На этом этапе подходит сочетание стилей, ориентированных на задачу и ориентированных на людей.
3. На этапе запуска, когда изменения уже запущены, лидеры должны вдохновлять цели запуска и давать директивы, поощряющие определение целей (Reardon et al., 1998). Черты вдохновения и решительности связаны с трансформационным и харизматическим стилями руководства. Лидеры, применяющие эти стили, мотивируют, вдохновляют и по мере необходимости отдают четкие и решительные команды.
4. Чтобы после запуска изменения шли в правильном направлении и успешно развивались, лидеры должны быть ориентированы на людей, вдохновлять и оказывать поддержку. На этапе катализатора больший упор делается на вовлечение и активизацию людей (Reardon et al., 1998), гарантируя, что усилия каждого будут оценены, признаны и оценены.
5. Наконец, как и на предыдущем этапе, решающее значение имеет сохранение того, что было создано. Лидеры должны направлять сотрудников «продолжать свои усилия и обеспечивать им мотивацию и помощь» (Reardon et al., 1998). Лидеры должны уметь вдохновлять, мотивировать, расширять возможности и предлагать индивидуальную поддержку. Индивидуализированное лидерство занимается каждым членом команды индивидуально. Хотя это звучит утомительно, сложно и вызывающе, выбор наиболее подходящего для команды с точки зрения разнообразия и компетенций раскрывает весь их потенциал и способствует как их росту, так и личностному развитию лидера (Ваегт, 2021).

Применение трансформационного и поддерживающего лидерства для успешной реализации изменений

Несмотря на трудные времена, особенно во время пандемии Covid-19, генеральный директор и главный операционный директор успешно управляли бизнесом, обеспечивая устойчивость и сохраняя позицию ведущего поставщика. Ежегодно генеральный директор устанавливает фокус бизнеса, определяя четкие цели и направление. Впоследствии руководителям отделов поручается преобразовать эти всеобъемлющие цели в конкретные планы для своих соответствующих отделов, описывая, как они будут достигать годовых целей.

Видение, разработанное каждым отделом, затем представляется генеральному директору на рассмотрение, а затем доводится до сведения всей команды. Руководители отделов доверяют руководителям групп, что позволяет им работать с минимальным контролем. В случае возникновения проблем проводятся совместные обсуждения для коллективного решения проблем с участием всех членов команды. Этот подход основан на преобразующем, ориентированном на людей и индивидуализированном стиле лидерства, способствующем созданию среды, в которой каждый процветает. Такой инклюзивный стиль руководства способствует коллективному росту, укрепляет репутацию бренда и поддерживает индивидуальное развитие каждого члена команды.

Ссылки

Рирдон, К.К., Рирдон, К.Дж., и Роу, Эй.Дж (1998). Стили лидерства на пяти этапах радикальных перемен. Ежеквартальный обзор закупок, 129–146.

Вагт, CB (30 апреля 2021 г.). Индивидуализированное лидерство как фактор успеха для вдохновения разнообразных команд. LinkedIn.