Мифы и реальность командной работы

Командная работа, если она внедряется для взаимной выгоды, а ее проблемы оцениваются и затем управляются, является одним из самых полезных процессов, с которыми могут столкнуться менеджеры или лидеры (David, 2013). Современная рабочая среда все больше признает важность командной работы для инноваций, новых изобретений и творческих решений организационных проблем. Следовательно, общим для команд являются обязанности, вознаграждения и риски. В случае рисков становится трудно отследить, где возникают проблемы. Дэвид Райт представляет шесть мифов о командной работе и рекомендует, как с ними бороться, чтобы командная работа процветала. В данной статье мы проанализируем эти мифы, сопоставим их с реальностью и ее влиянием.

Миф 1 — Команды — это гармоничные люди

Гармония может показаться желанной для тех, кто идет на компромисс со своими потребностями ради других. Однако команды состоят из людей с разными характерами. Хороший руководитель команды должен ориентировать членов своей команды на достижение командных целей (Lanre, 2019). Не позволяя личным особенностям, взглядам и влиянию влиять на цели, поставленные перед командой, они добиваются успеха (Lanre, 2019). Когда разнообразие признается и используется должным образом, оно может стать сильной стороной команды (David, 2013).

Пример: Лидер возглавляет команду розничной торговли из пяти человек, и индивидуальные различия очевидны, однако команда полагается на сильные стороны друг друга, чтобы компенсировать индивидуальные слабости. Один из членов обладает кипучей индивидуальностью и поэтому назначен главным по приветствиям, чтобы гарантировать, что все клиенты будут встречены в считанные секунды и сразу же приглашены к просмотру или покупке.

Миф 2 — Конфликт вреден для здоровья

Конфликт в коллективе необходимо признать как источник положительной энергии, особенно если вся команда может принять главную цель или миссию команды, а не индивидуальные цели (Дэвид, 2013). Пока все члены команды увлечены общей конечной целью, конфликты можно использовать в общих интересах команды.

Пример: Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение в розничной сети, и существуют контрольные списки, которые необходимо заполнить, чтобы все клиенты получили 5-звездочный опыт розничной торговли. Этот розничный опыт оценивается с помощью упражнений «тайный покупатель». Полученные результаты, независимо от того, кто обслуживал клиента, приписываются всей команде. Конфликты могут возникать, когда члены команды проявляют небрежность в выполнении поставленных задач. Команда обязана обращать внимание на все взаимодействия клиентов и артистов в магазине и уважительно вмешиваться, когда это необходимо. Это гарантирует, что все клиенты будут обслужены одинаково.

Миф 3 — Большинство людей любят работать в команде

Компания Wright Consultancy подчеркивает, что примерно одна треть работающего населения любит работать в команде, еще одна треть равнодушна к командной работе, а последняя треть предпочитает работать в одиночку (Дэвид, 2013). Мы проанализировали, что разные личности по-разному адаптируются в командах. Главное — определить людей, которые преуспевают в командной среде, тех, кто проявляет командный дух, и тех, кто лучше работает в одиночку (Lanre, 2019). Таким образом, создается командная среда, учитывающая все предпочтения каждого человека в работе.

Пример: Одиночный работник может работать лучше, когда его задача определена и распределена. Затем команда оценивает их вклад и делится рекомендациями, если таковые имеются, для рассмотрения одиночным работником. Однако проблема заключается в том, что в процессе работы может быть потеряно время. Однако с этим можно справиться с помощью установленных сроков или временных рамок для одиночного работника.

Миф 4 — Командная работа необходима для успеха команды

Дэвид (2013) подчеркивает, что командная работа не является обязательной для успеха всех предприятий, но процветает в условиях сложности. Далее он объясняет, что там, где перед командами стоят сложные и трудные задачи, команды ценят командную работу. Простые задачи или процессы могут быть контрпродуктивными, если они выполняются с помощью команд. Напротив, эти простые задачи лучше удаются, если они выполняются изолированно. Однако энергичную команду необходимо постоянно подталкивать к достижению великих свершений, чтобы она сохраняла высокую производительность и ориентированность на результат (Lanre, 2019).

Миф 5 — Команды легко поддаются влиянию и управлению

Управление командами требует набора навыков, отличных от обычных повседневных (David, 2013). Оно требует отказа от всех характеристик одиночного лидерства и принятия мышления командного лидера. Успешное руководство всегда основывалось на поиске подходящего человека путем анализа его сильных и слабых сторон для обоснования найма. Однако желаемые качества хорошего лидера — это взаимно несовместимые характеристики, и иногда один человек не может обладать всем этим. Однако в команде эти желаемые качества могут проявляться повсеместно. Команда обновляется и регенерирует себя за счет новых кадров, и она может найти в себе все те противоречивые характеристики, которые не могут быть объединены в одном человеке (Meredith, 2010).

Миф 6 — Старшие менеджеры поощряют командную работу

Отнюдь нет, старшие менеджеры мучаются от потери власти и контроля, которую несет с собой командная работа. На мой взгляд, уязвимость делает лидера более близким и укрепляет доверие, которое так необходимо командам. Самосознание проливает свет на личные улучшения, поскольку команды учатся друг у друга через обратную связь. Это неизбежно потребует сильных процессов анализа для содействия обучению и может включать в себя 360-градусную обратную связь (Дэвид 2013). Наконец, менеджеры должны сосредоточиться на самом важном — конечной цели команды, поскольку сотрудничество является жизненно важным для успеха команды.

Миф 1 — Команды — это гармоничные люди

Гармония в командах порождает групповое мышление, которое стагнирует прогресс команды. Групповое мышление — это явление, которое возникает, когда группа людей с хорошими намерениями принимает иррациональные или неоптимальные решения, подстегиваемая стремлением соответствовать или убеждением, что инакомыслие невозможно (Psychology today, n.d.). Проблемы, характерные для группового мышления, могут быть вызваны конкретной повесткой дня — или это может быть связано с тем, что члены группы ценят лояльность и согласованность выше критического мышления (Psychology today, n.d.). Команды имеют ярко выраженные индивидуальные особенности и разные способы подхода и решения проблем (Douglass, 2010). Важно понимать динамику разнообразия команд на уровне проекта и лежащие в его основе барьеры и возможности (Jones et al., 2020).

Мы не думаем, что будет трудно убедить людей в том, что разнообразие необходимо для процветания команды, если только это разнообразие объективно используется для общего блага. Разнообразие команд классифицируется по четырем признакам: эмпирическое разнообразие, профессиональное разнообразие, социологическое разнообразие и когнитивное разнообразие.

Эмпирическое разнообразие

Команды состоят из людей с различным уровнем профессионального опыта (Douglass, 2009). Этот профессиональный опыт уникален для конкретных потребностей команды. Лидеры должны использовать эти различия для достижения успеха. Например: — Команды работают лучше, если поощрять опытных членов работать в паре с неопытными членами для оказания помощи.

Профессиональное разнообразие

Влияние разнообразного состава команд не является ни прямым, ни однозначным, и факты свидетельствуют о том, что разнообразие может как способствовать, так и препятствовать командным инновациям (Mitchell & Boyle, 2015). Профессионально разнообразные команды необходимы для разработки инноваций и решения сложных задач. Факты показывают, что иногда сотрудничество в рамках профессиональных границ приводит к конфликтам. Принятие профессионального разнообразия в командах означает риск профессиональной вражды, однако выбор однородных команд также снижает способность команд к инновациям.

Когнитивное разнообразие

Когнитивное разнообразие, являясь важнейшим фактором эффективности работы команды, представляет собой главный интерес для менеджеров (Zhongju & Siying, 2016). Результаты исследования, проведенного Zhongju и Siying (2016), свидетельствуют о том, что когнитивное разнообразие существенно влияет на эффективность работы команды.

Заключение

В заключение хотелось бы отметить, что в данной статье была предпринята попытка проанализировать мифы, реалии командной работы и исследовать, почему люди покупаются на эти мифы и трудно ли повлиять на других, чтобы они увидели реалии в противовес мифам. Обзор литературы показывает, что другим несложно увидеть реалии, противоречащие этим мифам, и мы с этим согласны. Пока команды понимают важность сотрудничества и сосредоточены на общих целях своих команд, они будут успешными. Поэтому лидеры должны поддерживать четко определенные цели, чтобы направлять каждый аспект работы своих команд. В противном случае эти мифы, если они не будут подтверждены, приведут к путанице и конфликтам.