Процесс обучения сотрудников на примере зарубежных компаний

Процесс обучения сотрудников на примере зарубежных компаний

Процесс обучения сотрудников на примере зарубежных компаний

Японские методы обучения и повышения уровня профессионализма сотрудников компании действуют по принципу «разум сотрудника = разуму компании», то есть создание всего персонала должно быть трансформировано в сознание всей компании. Поэтому часто отмечают, что совокупность японских работников намного сильнее совокупности работников из любой другой страны, хотя по отдельности японцы могут быть слабее в профессиональных качествах своих зарубежных коллег. Подтвердить данное утверждение можно, рассмотрев всемирно известные «кружки качества», о которых существует огромное количество мнений. Несмотря на разность мнений, все специалисты сходятся в том, что такие «кружки» имеют огромную эффективность для развития, и личностных качеств отдельных сотрудников, и компании в целом.

На занятиях тренеры и коучи пытаются сформировать многопрофильность каждого обучаемого сотрудника, который непосредственно принимает участие в производстве товаров и услуг, реализуемых компанией.

«Кружки качества» основываются на предприятии для достижения следующих целей:

  1. Обмен опыта между сотрудниками.
  2. Развитие способностей вести управленческую деятельность у рабочего коллектива и его руководства путем совершенствования своих личностных качеств.
  3. Укрепление духа персонала компании.
  4. Улучшение моральной атмосферы в рабочем коллективе.
  5. Развитие у работников потребности во внесении новшеств в производственные процессы.

Разработанная в Японии система управления компанией старается удовлетворить потребности и интересы всех участников производственного процесса: от акционеров и руководителей организации до работников и менеджеров. Но интересы рабочего класса стоят всегда на первом месте, так как в Японии осознают важность рабочего класса для функционирования организации. Это отражается в проведении постоянного обучения сотрудников данной категории: тренингах, курсах, семинарах и т.д. на протяжении трудового стажа каждого из сотрудников.

В Японии существует система обучения, готовящая специалиста на протяжении 12 лет. Первые шесть лет человек получает основные знания – это начальное обучение, следующие три года – среднее образование. В последние годы человек получает специальное образование. Но, несмотря на столь серьезную систему обучения, в школах нет возможности на практике закрепить полученные профессиональные знания. Поэтому выпускники школ не могут получить работу на предприятии, связанную с использованием дорогого оборудования.

По этой причине была разработана система принятия молодых сотрудников «с запасом» на будущее, подразумевающее расширение компании. Все это разработано, чтобы заменять сотрудников, покинувших компанию по той или иной причине, а также, чтобы не терять столь важные человеческие ресурсы, которые могут быть захвачены конкурентами. Принятая в штат молодежь направляется на обучение в собственные учебные центры или в профилирующие учебные заведения, расположенные на территории страны или за рубежом.

Т.Матрусова в своей книге указывает на тот факт, что подготовка персонала в японской системе – это не получение сотрудниками новых знаний из-за старения имеющейся у нее информации, а система повышения квалификации для перехода специалиста к более сложным профессиям, для развития многопрофильности.

Данный процесс разрабатывается в компаниях, основываясь на следующих компонентах:

  1. Четкое формирование задач и целей компании.
  2. Прогнозируемость развития деятельности компании в будущем.
  3. Учет личностных требований каждого сотрудника и штата персонала в целом.

Своеобразную концепцию имеет системы повышения квалификации на некоторых промышленных предприятиях Японии. Существует практика, когда в первый день обучения, на форму обучаемых прикрепляются, так называемые, «ленты позора». Их количество равняется количеству изучаемых сотрудниками дисциплин. После сдачи очередного экзамена или прохождения аттестации, одна из ленточек снимается. Это является сильнейшим стимулятором к успешному завершению обучения. К тому же, все сотрудники ежедневно представляют своей компании отчет о ходе обучения и полученных знаниях. Все это положительным образом влияет на качество получаемых сотрудником знаний.

Так происходит систематизация всех полученных знаний, происходит оценка возможности использования на практике полученных навыков и умений, что в дальнейшем выльется в эффективное использование приобретенных знаний на производственных процессах.

Существует еще одна особенность проведения обучения персонала компании в Японии. Она заключается в изучении и подробном анализе десятка опасных для деятельности предприятия ситуаций, а также мер для выхода из сложившихся для компании трудностей. После прохождения курса такого обучения из сотрудников получаются высококвалифицированные специалисты, способные вытянуть компанию из сложных критических обстоятельств.

В Японии принято производить ротацию персонала. Она заключается в переводе сотрудников из одного отдела компании в другой. Частота ротации производится на основании занимаемых сотрудниками должностей. Те представители, которые претендуют занять руководящие должности, должны быть перемещены на другой участок компании не реже, чем один раз в пять лет. Время нахождения на одной должности зависит от специфики выполняемых должностных обязанностей и плавно руководства в отношении сотрудника. Например, сотрудники, занимающиеся планированием деятельности предприятия, работают на своей должности около пяти лет. Очень часто перемещение сотрудников по участкам происходит одновременно.

 

На многих японских предприятиях применяется метод PDCA. Во время работы у каждого сотрудника вырабатываются навыки, нацеленные на выполнения четырех видов деятельности:

  1. Планирование. Оно заключается в разработке мероприятий на конкретный заданный период времени и указанием тех результатов, которые ожидаются после проведения всех запланированных мероприятий.
  2. Исполнение. Выполнение всех мероприятий в определенный промежуток времени, разработанных на этапе планирования.
  3. Проверка. Данный этап заключается в сопоставлении выполненных работ с запланированными на этапе планирования.
  4. Результат. Производится сверка полученных при выполнении работ результатов с ранее запланированными.

 

Для подробного изучения метода PDCA можно обратиться к работам Т.Матрусовой, где он тщательно разобран. Главная цель метода – указать сотрудникам прямые способы решения поставленных задач в соответствии с требованиями и политикой компании, а также потребностями клиентов.

Японский стиль формирования «общего коллективного сознания» предприятия похож на русское мировоззрение, где рабочий коллектив воспринимается, как одна большая семья. Поэтому русские компании могут перенять опыт своих японских коллег для внедрения на отечественных предприятиях, получив от этого значимые результаты, как в организационной области, так и в области извлечения прибыли от ведения хозяйственной деятельности.

Рассмотрим опыт американских коллег по обучению персонала своих компаний. На переподготовку сотрудников, повышение квалификации, американские компании тратят огромные суммы денег, временные и человеческие ресурсы. Основываются такие вложения на факте прямой зависимости прибыли предприятия от квалификации работающих на нем специалистов. Рост прибыли компании зависит от потенциала каждого сотрудника, его навыков, знаний и умения применять накопленную информацию на производственных процессах. Именно поэтому большинство предприятий имеют большую статью расходов на повышение теоретических и практических знаний своих сотрудников.

Обращаясь к статистическим данным, можно выделить компанию IBM, затратившую в 2013 году более 1 миллиарда на переподготовку своих специалистов. Автогигант Ford выделил на эти нужды 500 миллионов долларов.

В последние годы проявилась тенденция инвестирования компанией в профессионализм людей, что означает признание человеческого ресурса, как одного из важных составляющих для достижения предприятием поставленных целей и повышения конкурентоспособности на рынке.

Многие американские компании выделяют огромные средства для организации собственных университетов, где проходят обучение сотрудники их компании. К примеру, учебное заведение для повышения квалификации Global Learning, основанное корпорацией IBM, имеет в своем штате свыше 3000 преподавателей из более чем 50 стран со всего мира. Ежегодно за стенами заведения проходит около 10 000 специализированных курсов. На сегодняшний день переподготовку прошли уже 126 000 работников IBM.

В учебном центре «General Electric» ежегодно проводится обучение на протяжении 30-40 тысяч человекочасов. Важно отметить тот факт, что речь идет только о курсах, проводимых в учебных классах заведения, без учета учебных мероприятий в виде семинаров и тренингов, которые проводятся вне «Дженерал Электрик». Обычно в этих случаях преподаватели, тренеры и коучи выезжают непосредственно на предприятия.

Переподготовка американских специалистов основывается на трех основных «китах»:

  1. Постоянство обучения на протяжении всего карьерного роста специалиста, связанного с бурным развитием информационных технологий и внедрением в производственные процессы инновационные решения.
  2. Практичность получаемых во время обучения знаний.
  3. Применение не практике активных способов повышения квалификации и переподготовки.

В компании «HP» присутствует негласное правило в отделе менеджмента: на каждую свободную должность назначается наиболее способный сотрудник из числа претендентов. Каждый год программа обучения персонала претерпевает изменения в связи с изменением социально-экономической обстановкой в мире и развитием технологий, где время влияет на старение реализуемой продукции и услуг.

Несколько лет назад американские компании стали внедрять опыт своих японских коллег – организовывать «кружки качества». Программы по получению необходимых для работы знаний занимают около 35% времени работы «кружков качества». К главным темам американских кружков относят:

  1. Знания новых технологий: обучение работы с новейшими информационными программами и технологическим оборудованием.
  2. Организация работы предприятия, планирование экономических показателей.
  3. Контроль над качеством выпускаемой продукции.
  4. Возможность группового поиска решений для выхода из сложных ситуаций.

Активные способы переподготовки сотрудников, применяемые на американских предприятиях, имеют большую эффективность. Их применение в России положительным образом скажется на деятельности российских компаний.

Различие между европейскими и американскими компаниями заключается в следующем: на американском континенте большое значение обучению персонала уделяется в больших корпорациях, в то время как в Европе интенсивное обучение персонала проводится на маленьких предприятиях. Что касается огромных европейских предприятий, то для подготовки специалистов, они организуют собственные учебные центры и университеты. Компания «Люфтганза» за последние десять лет своей деятельности открыло несколько десятков учебных заведений. Помимо профильного образования в них проводится сопровождение всех процессов переподготовки сотрудников предприятия.

Подготовка персонала компании имеет непрерывный характер и четко систематизирована. Это происходит на основе постоянного мониторинга потребностей в повышении квалификации и разработке плана по дальнейшему применению новых знаний сотрудников на практике.

Проведем анализ рассмотренных методов переподготовки рассмотренных ранее и сопоставим со способами повышения квалификации на территории России. Оформим данные в таблицу №3.

 

Характеристика Япония США Европа Россия
Цели Сохранение сформированных на протяжении столетий японских традиций. Формирование коллективного разума. Повышение конкуренто-способности отдельных сотрудников за счет обучения. Повышение конкуренто-способности предприятия на рынке Опытный, квалифи-цированный специалист, как составляющая конкурентного предприятия
Способы обучения Кружки качества, ротация персонала, метод PDCA Проведения обучения на предприятии в специально созданных университетах Семинары, тренинги, курсы. Проведение обучения в учебных центрах и на предприятии. Семинары, тренинги, курсы. Проведение обучения в учебных центрах и на предприятии.
Издержки 40-50% 30% 20-30% 20-30%
Особенности Делается упор на переквалификацию руководителей и сотрудников Ориентация на неформальные методы обучения Обучение проводится на протяжении всего трудового стажа; имеет четкий план Используется модель компетенции

Анализ таблицы может показать схожесть российской системы обучения и переквалификации персонала с методами западных стран, в частности, с США. В последние годы многие крупные корпорации меняют вектор направленности в сторону японских методов, обоснованно считая коллективный разум – важной составляющей эффективной деятельности предприятия для достижения поставленных целей и повышения конкурентоспособности на рынке.

Большинство крупных российских корпораций в данный момент берут курс на мировые тенденции в области менеджмента.

Не исключением стали и компании по добычи газа и нефти.

Предыдущая запись
Зачем обращаться в консалтинговую компанию
Следующая запись
Эффективность проектного управления. 10 правил

1 комментарий. Оставить новый

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Меню