Ценность игроков категории Б в создании устойчивого и процветающего бизнеса

В конкурентной среде корпоративной динамики большое внимание традиционно уделялось высокопоставленным игрокам класса «А», людям, которые последовательно превосходят своих коллег и привлекают к себе внимание благодаря своим выдающимся достижениям. Однако в последние годы растет осознание и понимание решающей роли, которую играют «игроки категории B» — сегмент рабочей силы, характеризующийся стабильностью и надежной, если не выдающейся, производительностью. Эти кадры профессионалов, часто остающиеся в тени, составляют основу многих успешных организаций, внося значительный вклад благодаря своей стабильности, взаимодополняемости и потенциальному развитию до ключевых ролей (DeLong & Vijayaraghavan, 2003; Sonnenfeld & Ward, 2007).

1. Мыслительный процесс стабильности и непрерывности

Согласно Пфефферу (2001) и Рао (2011), удержание сотрудников, демонстрирующих стабильную производительность, может обеспечить стабильность в организации, поскольку эти люди склонны отдавать приоритет обеспечению занятости, а не частой смене карьеры. Хуселид (1995) установил, что организации с более низким уровнем текучести кадров, как правило, имеют лучшие операционные результаты, а это означает, что игроки категории B, менее склонные к уходу из организации, действительно могут внести позитивный вклад в достижение стабильности. Более того, Касио (2006) подчеркнул затраты, связанные с высокой текучестью кадров, подкрепляя идею о том, что поддержание пула игроков категории B может спасти компанию от этих затрат, а также способствовать обеспечению преемственности, которая помогает сохранять организационную культуру и знания с течением времени.

2. Мыслительный процесс взаимодополняемости

игроки категории B часто играют дополняющие роли по отношению к игрокам группы A, помогая создать сбалансированную командную динамику, необходимую для успеха организации (Katzenbach and Smith, 1993). Зонненфельд и Уорд (2007) отметили, что игроки категории «Б» часто преуспевают в ролях, которые требуют глубокого понимания организации и ее культуры, добавляя уровень стабильности и эффективности на оперативные роли, что может освободить игроков категории «А» для сосредоточения внимания на стратегических, важных задачах. ударные задачи. Эту точку зрения подтверждают Делонг и Виджаярагаван (2003), которые утверждают, что игроки категории B привносят в команду уникальный набор навыков, повышая общую производительность и создавая синергетический эффект, который повышает производительность и гармонию на рабочем месте.

3.Мысленный процесс потенциального развития

Исследования корпоративного лидерства и менеджмента подчеркивают потенциальные выгоды от инвестирования в развитие игроков категории B (Corporate Leadership Council, 2005). В литературе подчеркивается, что воспитание игроков категории B можно рассматривать как стратегию планирования преемственности и обеспечения набора будущих лидеров (Wellins et al., 2010). Поощрение роста игроков категории B не только способствует развитию культуры обучения, но и повышает удовлетворенность сотрудников, тем самым создавая рабочее пространство, в котором каждый игрок чувствует себя ценным и признанным (Tulgan, 2009). Благодаря соответствующим программам наставничества и развития навыков игроки категории B потенциально могут подняться и занять более значимые роли в организации, что принесет фирме пользу в долгосрочной перспективе.

Ссылки

Касио, ВФ (2006). Управление человеческими ресурсами: производительность, качество трудовой жизни, прибыль. МакГроу-Хилл/Ирвин.

Совет корпоративного руководства (2005 г.). Реализация полного потенциала растущих талантов. Вашингтон, округ Колумбия: Исполнительный совет корпорации.

Делонг, Т.Дж., и Виджаярагаван, В (2003). Давайте послушаем это для игроков категории B. Гарвардский бизнес-обзор, 81 (6), 96-102.

Хуселид, Массачусетс (1995). Влияние практики управления человеческими ресурсами на текучесть кадров, производительность и корпоративные финансовые показатели. Журнал Академии управления, 38(3), 635-672.

Катценбах-младший и Смит, Д.К (1993). Мудрость команд: создание высокопроизводительной организации. Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, Массачусетс.

Пфеффер, Дж (2001). Ведение войны за таланты опасно для здоровья вашей организации. Организационная динамика, 29 (4), 248–259.

Рао, А (2011). Игроки категории «Б». Бизнес сегодня.

Зонненфельд, Дж. А., и Уорд, А (2007). Ответный огонь: как великие лидеры восстанавливаются после неудач в карьере. Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Талган, Б (2009). Не каждый получает трофей: как управлять поколением Ю. Джосси-Басс.

Веллинс Р.С., Смит А.Б. и Эркер С (2010). Девять лучших практик эффективного управления талантами. Мир ДДИ.