Управление и оценка работы директора по закупкам

В этой статье будет рассмотрен процесс оценки эффективности, разработки точных измерений с использованием метода SMART. Начало жизненного цикла сотрудника следует за окончанием этапа адаптации. С этого этапа ответственность переходит к сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей в соответствии с предусмотренной должностной инструкцией, а также целями и задачами, поставленными его соответствующими линейными руководителями. Тем не менее, ответственность за успешную доставку лежит не только на сотруднике; процессы управления эффективностью организации и обязанность менеджеров применять эти процессы и проводить справедливую оценку эффективности имеют решающее значение для успешного пути.

Определение надежного жизненного цикла сотрудников гарантирует, что сотрудники будут последовательно предоставлять образцовые услуги на протяжении всего срока службы в организации. Профессионализм организации в управлении производительностью и стремление проводить беспристрастную оценку эффективности являются ключевым аспектом успешного пути. Создание надежной структуры жизненного цикла сотрудников имеет первостепенное значение для обеспечения последовательного предоставления отличных услуг на протяжении всего срока пребывания сотрудника в организации (People Performance, без даты).

Внедрение эффективной системы управления и оценки эффективности

В ведущем конгломерате, известном своими амбициозными целями, создание комплексной системы оценки эффективности имеет решающее значение. Цикл производительности начинается с распределения ключевых показателей эффективности (KPI) и соответствующих соглашений об уровне обслуживания (SLA) для каждого KPI. Этот этап, хотя и имеет решающее значение, сопряжен с проблемами, которые заставляют нас ежегодно изучать новые методологии.

Примеры

При постановке целей на 2022 год был использован нисходящий подход, при котором непосредственный руководитель передавал цели, каскадно передаваемые с более высоких уровней. Однако этот метод оказался менее эффективным, поскольку сотрудникам нижней цепочки было сложно достичь этих целей.

Напротив, на 2023 год команда менеджеров среднего звена получила общие цели компании, и ей было поручено сформулировать ключевые показатели эффективности и соглашения об уровне обслуживания для своих младших команд в соответствии с этими целями. Несмотря на трудоемкость, этот подход способствовал развитию чувства причастности и вовлеченности среди сотрудников всех уровней (эффективность работы персонала и т. д.), поскольку они активно способствовали разработке и выполнению своих ключевых показателей эффективности.

Дальнейшие шаги

После процесса постановки целей команда интегрирует их в систему, которая контролирует весь цикл. Сотрудники вводят свои ключевые показатели эффективности, которые затем рассматриваются и утверждаются их соответствующими менеджерами. Для каждой цели установлены два уровня оценки: соответствие и превышение ожиданий. Ежегодно проводится два цикла обзора: один в середине года, а другой в конце года. Команда организует встречи во время полугодовых проверок эффективности, чтобы обеспечить двустороннюю обратную связь. Сотрудникам предлагается поделиться своими самооценками, оценить стили руководства своих менеджеров и обсудить любые проблемы, мешающие их продвижению к поставленным целям. После этого сотрудник и линейный руководитель документируют свои отзывы в системе для дальнейшего рассмотрения. Кроме того, линейным менеджерам рекомендуется проводить ежемесячные сеансы обратной связи, известные как непрерывные диалоги.

В ходе аттестации по итогам года сотрудникам предлагается самостоятельно оценить свою работу и присвоить балл, подтвержденный конкретным обоснованием. После подачи линейные менеджеры оценивают эти оценки и организуют личные встречи со своими сотрудниками. В ходе этих встреч менеджеры дают отзывы о работе сотрудника и обсуждают рейтинги.

Впоследствии менеджер представляет свою оценку, сопровождаемую четкими обоснованиями, соответствующими установленным целям. Результаты затем передаются в отдел кадров для обработки. Калибровочные сессии проводятся на разных уровнях и с разными функциями, уделяя особое внимание слабым и высокоэффективным компаниям. После этих сессий оценки корректируются, проверяются и утверждаются руководителем подразделения и представителем отдела кадров и только затем передаются сотруднику. Обычно этот процесс занимает более двух месяцев.

Наряду с оценкой эффективности наша организация занимается выявлением талантов. Человеческие ресурсы создали точную матрицу, разделенную на девять блоков по двум осям: потенциал и производительность. Затем сотрудники классифицируются в рамках этой структуры. Впоследствии формулируется индивидуальный план, учитывающий индивидуальное выявление талантов и оценку производительности.

Три цели по методу SMART для ближнего востока

Чтобы обеспечить практическую оценку эффективности, необходимо установить цели SMART. SMART, изобретенный Джорджем Дэроном в 1981 году, представляет собой аббревиатуру, охватывающую следующие принципы (Haughey, 2014):

Конкретность. Цели должны быть точно определены и недвусмысленны.
Измеримые. Они должны поддаваться количественной оценке, чтобы облегчить точную оценку.
Достижимость. Цели должны быть реально достижимыми.
Реалистичность. Цели должны достигаться с использованием имеющихся ресурсов и инструментов.
Ограниченность по времени. Для достижения желаемых результатов должны быть установлены четкие сроки.

Для директора по закупкам, ответственного за стратегические закупки трех основных непрямых категорий в конгломерате, в Таблице 1 показаны три наиболее важные задачи, их цели и измерения с использованием метода SMART:

Таблица 1 – Список задач, целей и измерений

Задача	Цель/Измерение
Проведите стратегические переговоры и подпишите долгосрочные соглашения.	Обеспечьте экономию 15 % по сравнению с прошлыми/текущими расходами по всем управляемым категориям, крайний срок: конец 2023 года.
Соответствующее кадровое обеспечение и планирование мощностей, поддержание низкой текучести кадров.	Оптимизировать сочетание морских и сухопутных ресурсов посредством плана перехода ресурсов из ОАЭ в EGY с целью обеспечить 70% морских и 30% сухопутных ресурсов к концу 2023 года. Снизить оборот до 5% в ОАЭ и 10% в Египте.
Улучшайте качество обслуживания клиентов за счет поддержки и реализации изменений, ускоряющих процессы и/или улучшающих качество, которые приводят к повышению ценности и удовлетворенности клиентов.	Сотрудничество с высшим руководством операционных компаний для обеспечения хорошего понимания клиентами закупок посредством регулярных встреч, что приводит к: · 60% результатов «Мнения клиентов» (VoC) (нейтральные и удовлетворенные) · Оценка удовлетворенности клиентов (CSAT) — 90 %.

Формулирование целей

SMART поначалу может представлять собой трудную задачу, однако с практикой навыки улучшаются. Когда служба управления персоналом внедрила эту методологию, были проведены обширные тренинги и образовательные занятия для ознакомления менеджеров с ее применением. Были приведены конкретные примеры по различным ролям и функциям. Сотрудники могут сталкиваться с первоначальными трудностями, особенно при определении точных мер. Установление подходящего показателя для поддержки каждой цели не всегда было простым. Тем не менее, по мере того, как человек привыкает, этот процесс становится все более интуитивным. Обеспечение точной постановки целей имеет большое значение, поскольку дает сотрудникам четкое понимание ожиданий организации. Эта ясность, в свою очередь, повышает производительность, дает рекомендации и способствует созданию справедливой и прозрачной системы оценки (пример 15, 2023 г.).