Кейс. Создание позитивного опыта адаптации для новых сотрудников

Прежде чем отправиться в какое-либо новое путешествие, необходимо начать со всестороннего введения, ознакомления, регистрации и процесса интеграции. Этот решающий этап обычно называют адаптацией. Введение новых сотрудников — это не что иное, как новый путь, который требует систематического подхода к адаптации, гарантируя, что их энтузиазм и рвение будут встречены структурированным и эффективным процессом адаптации. Это создает основу для успешной интеграции и способствует созданию позитивной и продуктивной рабочей среды. Доктору Талье Бауэр приписывают внедрение системы эффективной адаптации, известной как модель 4 Cs. Эта модель объединяет четыре основных элемента: соответствие, разъяснение, связь и культура (Четыре C, 2017). В этой статье будет рассмотрен лучший и худший опыт адаптации, подкрепленным видимым влиянием модели четырех C.

Кейс одного сотрудника по релокации

Сотрудник: — Во время моей второй профессиональной деятельности переход включал смену организации и переезд в другую страну. Этот значительный сдвиг вселил во меня чувство тревоги и неуверенности, особенно относительно того, что меня ждало: новая должность, взаимодействие с коллегами, ассимиляция в организационный этос и адаптация к культурной среде новой компании и страны. Несмотря на первоначальные препятствия, я могу утверждать, что этот опыт никогда не забывался на моем профессиональном пути. Что отличает его, так это начало процесса адаптации, даже до моей официальной даты начала работы. После официального оформления предложения был запущен комплексный процесс адаптации. Это начало было отмечено обменом подробными руководствами, объясняющими культурные нюансы, протоколы и логистические тонкости принимающей страны.

Кроме того, меня оперативно связали с транспортными агентствами, что обеспечило плавный переход. Был предоставили всеобъемлющий документ, содержащий целостное руководство, включающее процедуры проживания, банковские протоколы, условия проживания и образования для иждивенцев. Кроме того, мой непосредственный руководитель тепло приветствовал меня по электронной почте, ознакомив со структурой отдела и именами моих коллег.

Начало

Мои первые три дня начались с ознакомления с этапами соблюдения требований и разъяснений (Понимание сотрудника, без даты). Эксперты в данной области организовали этап ориентации, предоставив углубленное понимание различных областей, включая организационную политику, процедурные тонкости и существующие системы. Фаза разъяснения отклонилась от нормы, поскольку мой руководитель организовал приветственную встречу, на которой присутствовали члены команды.

Этот форум позволил познакомиться с командой, понять отдельные роли и усвоить ожидания от производительности. Во время этого собрания я был в паре с приятелем, который продлил руководство на первые три месяца. В тот же день меня провели к моему столу, где я обнаружил все активы, связанные с приветственной запиской и коробкой шоколада, ожидавшей меня. Компонент культурной интеграции длился четыре месяца с ежемесячными семинарами, посвященными основным ценностям, видению и всеобъемлющей стратегии организации. Личные рассказы отличали эти встречи от представителей высшего руководства, каждая из которых глубоко резонировала с духом компании. Кроме того, я познакомился с инструментом обратной связи, который помогает оценить и улучшить мою общую интеграцию в организацию. Процесс завершился заключительной обзорной сессией с участием руководителя отдела и руководителя отдела кадров, на которой была подчеркнута приверженность организации плавному переходу.

Другой мой опыт произошел во время моей первой работы. Только что окончив университет, я с энтузиазмом приступил к своей роли, но столкнулся с разочаровывающим отсутствием соответствующих мер. В день своей инаугурации я искал представителя отдела кадров, с которым переписывался. Подписав кучу бумаг, меня проводили к моему менеджеру, который был занят на совещаниях. Последующие два часа были отмечены праздным наблюдением, что позволило взглянуть на происходящий организационный дух. Наконец мой менеджер поприветствовал меня, направив меня на назначенное рабочее место и проинформировав коллег о моей руководящей роли. Однако отделу кадров и ИТ потребовалось целых три недели, чтобы предоставить необходимые инструменты и настроить электронную почту. Я покинул компанию через два месяца.

Вы когда-нибудь увольнялись с работы из-за плохой адаптации?

Да. Как объяснялось выше, это был очень негативный опыт, который привел к моему решению расстаться с организацией. Компании не хватало целостной и дальновидной методологии в подходе к адаптации и удержанию талантов. К сожалению, процесс ориентации компании был расценен как адаптация, не охватывающий все аспекты надежной стратегии интеграции. Этот опыт, среди прочего, в значительной степени способствовал моему общему неудовлетворению на пути к трудоустройству.

Эффективное введение в культуру и процессы организации

Считается, что для облегчения процесса адаптации необходим высокий эмоциональный интеллект со стороны HR-персонала и линейных менеджеров. Признавая, что новый сотрудник приходит в организацию как чужой, становится обязательным уделять больше внимания его потребностям, отвечать на их запросы, делиться информацией и создавать непринужденную среду, чтобы облегчить плавную адаптацию и интеграцию (Bauer, 2004). С этой целью можно использовать несколько стратегических мер:

• Правильное планирование. Обеспечение готовности всех необходимых ресурсов сотрудников, включая плавную настройку ИТ и технологических аспектов.

• Инклюзивные дискуссии за круглым столом. Организация сессий, позволяющих новым членам команды взаимодействовать с более широкой командой, развивая чувство принадлежности и знакомства.
• Внедрение системы друзей. Назначение назначенного «приятеля» в команде, который будет защищать корпоративную культуру, обеспечивать руководство и поддержку.
• Инициативы по ротации департаментов. Содействие взаимодействию с различными отделами посредством структурированных сессий ротации, расширение понимания сотрудниками организационных функций.
• Двусторонние каналы обратной связи. Создание возможностей для обмена обратной связью, содействие открытому общению и взаимопониманию между новым сотрудником и организацией.

Ссылки

Бауэр, Теннесси (2004). Прием новых сотрудников: максимизация успеха. Фонд SHRM.

Четыре C: адаптация, которая экономит время и снижает затраты (2017, 9 февраля). Решения для расширения промышленности Университета штата Северная Каролина.

Понимание адаптации сотрудников (nd). ШРМ.