Обзоры

История о конфликтной ситуации в ИТ проекте

История о конфликтной ситуации в ИТ проекте

Я работаю в индустрии программного обеспечения, и моя роль — роль менеджера проекта для нескольких модулей в ИТ-проекте. Я организовал большую встречу с клиентами, моей командой, владельцами продуктов и спонсорами. Повестка дня встречи состояла в том, чтобы обсудить текущий прогресс и проблемы проекта. Несколько модулей имели различную важность из-за их насущных потребностей и стоимости. Один модуль имел высокую важность, и более 80 % обсуждаемых тем касались именно этого модуля. Команде была предоставлена возможность индивидуально рассказать о своих проектах.

Член команды по менее важному модулю указал на риск в своем модуле. Вся команда хотела пропустить этот риск и перейти к следующему, потому что команда считала, что у них есть другие приоритетные вопросы, которые нужно рассмотреть сейчас. Это негативно сказалось на моральном состоянии команды, которая рассказала о риске. После совещания они хотели немедленно поговорить со мной лично, чтобы перевести риск в категорию высокой важности и поделиться своими опасениями по поводу риска. Я был занят другими приоритетными задачами, проигнорировал просьбу о встрече, так как был занят дважды, на следующий день моя команда передала этот вопрос моему руководителю. Мне пришлось назначить еще одну встречу с руководителем, чтобы объяснить ситуацию и заручиться его поддержкой.

Стиль поведения в конфликте, который я использовал

В управлении конфликтами существует пять стилей, которые мы можем использовать: соперничество, избегание, компромисс, сотрудничество и приспособление (Thomas, 1992). Вначале я использовал стиль избегания, но мне следовало использовать стиль сотрудничества. Я избегала ситуации, и это заставило меня потратить больше времени на устранение конфликта. Я должен был сотрудничать с командой и избегать эскалации.

Стиль конфликта, в котором участвовала другая сторона

Моя команда изначально использовала стиль управления конфликтом под названием конкуренция, они быстро приняли решение, не учитывая другие моменты, например, что их проект менее приоритетен в данной ситуации. Им следовало бы использовать стиль приспособления и избежать эскалации и потери времени.

Какой урок я извлек и как я могу поступить по-другому в будущем, чтобы избежать подобной ситуации?

Я извлек несколько уроков из этой ситуации. Они следующие:

  • Я должен четко определить приоритет каждого модуля на ежедневном совещании и договориться с командой.
  • Я должен оценить риски модуля на совещании по рискам отдельных модулей перед большим совещанием со всеми заинтересованными сторонами и четко определить ожидания команды заранее.
  • Я должен отправить команде уведомление, прежде чем отказаться от встречи, и упомянуть другие варианты доступности расписания. Я должен использовать стиль «разрядки», чтобы выиграть время для решения конфликта (Limbare, 2012).
Предыдущая запись
Как руководитель проектов справляется с конфликтами
Следующая запись
Совместный подход к разрешению конфликтов

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Меню