Культурные различия и их влияние на взаимодействие в команде
На наше взаимодействие, будь то на работе, в школе или в личной жизни, существенно влияют культурные различия. В связи с растущей глобализацией мультикультурные команды стали обычным явлением во многих организациях. Культурные различия обычно создают множество препятствий для этих команд. Однако если с этими различиями обращаться с учетом культурных особенностей, они могут принести пользу и предоставить возможность для совместного обучения, а также для использования отличительных навыков и влияния членов команды.
История рассказывает о распаде, который может возникнуть в мультикультурной группе. Одним из примеров, который звонит в колокольчик, является собирательный опыт из предыдущего проекта в мультикультурной онлайн команде. В команде были разные временные регионы и социальные последствия для начала. Никто не хотел начинать разговор о завершении проекта. Было крайне сложно заставить всех в группе вовремя сдать качественную работу.
В статье «Управление мультикультурными командами», опубликованной в Harvard Business Review, раскрываются некоторые культурные различия, которые снижают продуктивность команды. Эти различия также соответствовали моим спокойным связям с коллегами.
Различия в стилях общения (прямое и непрямое общение)
Согласно Бретту, Бехфару и Керну, в некоторых культурах ценится невербальное общение и инсинуации, в то время как в других прямое общение считается грубым и оскорбительным. Стоит быть настойчивым в своем движении в какой-то момент в отношении времени прекращения выполнения задачи; некоторые коллеги могли счесть это тираническим из-за различий в способах расшифровки корреспонденции. Кроме того, некоторые люди говорят по-английски лучше, чем другие, что мешает презентации и усложняет задачу члену команды, которому приходилось собирать и дорабатывать каждую заявку в проекте. Некоторые члены команды могут недооценивать способности и вклад других из-за проблем с акцентом и беглостью речи (Brett et al., 2006).
- Впечатление иерархии. В популистских обществах со всеми обращаются одинаково, и статус обычно приобретается по заслугам. В иерархических культурах людям не рекомендуется проявлять инициативу (Halcrow, 2020). Это создает проблему, когда члены команды имеют разные взгляды на полномочия и иерархию.
- Как и в этой модели, некоторые партнеры чувствовали, что лидер «направляет их», несмотря на то, что они могли свободно читать указания и выполнять порученные им дела. Было неверно истолковано, что он просто пытался помочь сосредоточить наши усилия, взяв на себя инициативу (Halcrow, 2020).
- Разные стандарты принятия решений. Различные культуры по-разному подходят к принятию решений. Некоторые могут заранее принять участие в широкой подготовке и исследовании. Те общества, которые делают выбор все быстрее, требуя незначительного количества данных, могут быть разочарованы вялой реакцией прошлой культуры и несколько расширенным ментальным циклом.
В конечном итоге на удобное размещение отдельных предприятий и характер собирательской работы влияли различные социальные взгляды на время. В то время как некоторые коллеги сдавались раньше, другие держались как можно дольше.
Применимые стратегии
Вот некоторые из предлагаемых подходов к преодолению культурных препятствий в этой статье.
- Адаптация (признание и преодоление культурных различий с командой).
- Лежащее в основе посредничество (субизоляция групп для объединения обществ и способностей).
- Управленческое вмешательство (вмешательство руководителя более высокого уровня).
- Уйти (удаление члена команды, когда все другие варианты не помогли)
Методология преобразования показала себя наиболее полезной, позволяя коллегам узнавать о склонностях друг друга к переписке и времени. Стоит также попытаться выяснить, какая задача лучше всего подходит для каждого человека и его сильных сторон (Brett et al., 2006).
В заключение, глобализация вынуждает предприятия повышать свой культурный фактор и понимать разнообразие, чтобы эффективно разрешать конфликты, связанные с различными культурами. Благодаря своему различному влиянию, разные команды могут работать лучше, чем их однородные коллеги с точки зрения культуры. Однако любая команда может столкнуться с серьезными проблемами, если эти различия не будут устранены должным образом. Организации с мультикультурным персоналом должны быть готовы инвестировать и развивать культурный интеллект, потому что это, несомненно, повысит производительность команды.
Ссылки
Бретт, Дж. М., Бехфар, К. Дж., и Керн, М. М. (2006 г., 1 ноября). Управление мультикультурными командами. Гарвардский бизнес-обзор.
Хэлкроу, Н. (2020, 18 сентября). Межкультурная осведомленность: как отличить иерархическую культуру от эгалитарной. Тренинг по культурной осведомленности и многообразию и инклюзивности | RW3.