Ресурсно-ориентированный взгляд (RBV)

Ресурсно-ориентированный взгляд — это ресурсозависимая теория стратегии, которая фокусируется на ресурсах управления, которые являются внутренними ресурсами, принадлежащими компании, в качестве основы для ее дифференциации.

Ресурсно-ориентированный взгляд (RBV) — это система управления, которая находит добавленную стоимость во внутренних управленческих ресурсах компании, которые трудно дублировать или имитировать другим компаниям в той же отрасли, и использует ее для получения конкурентного преимущества (Ричард и Масацугу, 2012).

Описание RBV

RBV был предложен профессором Дж.Б. Барни, американским ученым-менеджером. Управленческие ресурсы определяются как четыре внутренних ресурса, принадлежащих компании: человеческий капитал, физический капитал, финансовый капитал и организационный капитал.

Resource-Based View (RBV) позволяет нам дифференцировать себя от других компаний, получая патенты на конструкции оборудования и технические возможности, и устойчиво устанавливать конкурентное преимущество, не вовлекаясь в жесткую ценовую конкуренцию.

Пример Keyence

Keyence corporation, которая производит точное оборудование и, как говорят, является компанией, которая поддерживает производство по всему миру, является компанией, чья сила заключается в ее высокой производительности. Keyence подчеркивает теорию ресурсного взгляда и разделяет управленческие ресурсы компании на четыре категории: экономическая ценность, редкость, возможность имитации и организация, а также использует VRIO для анализа каждой структуры.

Кейнс развивает решения, ориентированные на решение проблем клиентов как экономическую ценность, и имеет уникальную редкость в том, что предоставляет комплексные предложения, которые тесно связаны с решением проблем (Кейенс, н.д.). Кроме того, существуют решения для клиентов, которые уходят корнями в корпоративную культуру, которой не могут подражать другие компании, а мотивация повышается за счет развития человеческих ресурсов и одной из самых высоких зарплат в отрасли.

Г-н Барни разработал и предложил анализ VRIO в качестве метода анализа на основе ресурсов (RBV). Анализ VRIO — это структура, которая фокусируется на управленческих ресурсах внутри компании и оценивает управленческие ресурсы с четырех точек зрения для анализа конкурентного преимущества компании.

Экономическая ценность

Это индекс, который запрашивает оценку управленческих ресурсов, спрашивая, какую ценность управленческие ресурсы компании находят в организации, клиентах и обществе в целом. О конкурентном преимуществе можно судить по тому, могут ли возможности управленческих ресурсов не затрагиваться внешней средой. Эта экономическая ценность является наиболее важной точкой зрения среди четырех факторов.

Редкость

Дефицит — это индекс, который оценивает, насколько компания может контролировать свои управленческие ресурсы на рынке, оценивает уровень превосходства продукта или услуги и оценивает значение дефицита. Понимая отличие от продуктов других компаний, становится возможным увеличить дефицит и направить клиентов в вашу компанию.

Дефицит не ограничивается продуктами и услугами, но решения, основанные на накопленном опыте компании, также являются весьма дефицитными управленческими ресурсами. Находя дефицитную ценность управленческих ресурсов, вы можете повысить удовлетворенность клиентов, повысить покупательскую мотивацию и получить конкурентное преимущество.

Неподражаемость

При проведении анализа VRIO для продвижения ресурсного взгляда важна сложность имитации, что указывает на сложность имитации. Чтобы уникальный ресурс имел прочное конкурентное преимущество, его должно быть трудно имитировать.

Организация

Из четырех элементов, которые мы анализируем при реализации теории ресурсно-ориентированного взгляда, перспектива, которая превращает остальные три в устойчивый характер, является организационной.

Можно сказать, что понимание и сотрудничество сотрудников, которые являются человеческими ресурсами, составляющими организацию, необходимы для продвижения ресурсно-ориентированного взгляда. С этой целью важно тщательно проводить реформы осведомленности, организационных систем, политики управления и развития людских ресурсов, чтобы поддерживать конкурентное преимущество и контролировать человеческие ресурсы в соответствии с установленными теориями. ( Ричард и Масацугу, 2012)

Экономика трансакционных издержек

Экономику трансакционных издержек можно условно разделить на следующие три типа.

• Расходы на поиск информации: Расходы на знание или информирование контрагентов и условий сделки (цена, качество, дата поставки, послепродажное обслуживание и т.д.).
• Расходы на ведение переговоров и принятие решений: расходы на ведение переговоров с торговыми партнерами и определение условий торговли. Эта стоимость может быть очень высокой, особенно когда люди с высокими альтернативными издержками вынуждены участвовать в переговорах в течение длительных периодов времени.
• Расходы на заключение договора и обеспечение его исполнения: Расходы на подтверждение содержания договора и обеспечение (обеспечение) исполнения. В частности, он включает в себя расходы на мониторинг и различные формы оповещения о достижении несоблюдения. В целом, эта стоимость высока для иностранного коллеги, у которого другие деловые обычаи и который находится далеко.

Создание корпоративной организации не означает, что все эти затраты будут равны нулю. Например, если компания принимает систему трансфертного ценообразования, основанную на межведомственных переговорах, будут понесены переговорные расходы. Тем не менее, если все оставить на усмотрение рыночных сделок, понятно, что затраты будут огромными, поэтому есть смысл в создании корпоративной организации.

Ссылки

Кеннеди, Р. (2020). Стратегическое управление. Вирджиния Тек Паблишинг.

Кейнс. (н.а). Стратегия

Richard, S. & Masatsugu, F. (2012). Обучение MBA Basic.NHK