Три уровня организационной культуры на примере концепции айсберга

Культура как айсберг иллюстрирует 3 уровня культуры: культурный состав и культурная ценность, о которых мы знаем, затем культурный состав, о котором мы не знаем. «Тогда измерение культурного айсберга поможет частям культуры (Культурный интеллект для лидеров, 2012 , стр: 171).

На каждом уровне обсуждается одно субъективное и одно объективное измерение культуры

Субъективное описывает что-то, что существует у человека или относится к точкам зрения отдельного человека. Тогда субъект означает те же вещи, что и личное. Тогда событие такое, как обстоятельства человека и его фон уникален («Субъективное против объективного»).

Психологи признают два всеобъемлющих компонента культуры

Это субъективные аспекты и объективные или физические аспекты. Субъективные элементы культуры относятся к социальным и когнитивным аспектам жизни в широком понимании, включая такие понятия, как отношения, роли, убеждения и ценности. Физическая культура включает в себя материальные внешние аспекты жизни (например, здания, дороги, продукты питания, одежду). Субъективные аспекты культуры имеют для психологов большее значение, чем физические аспекты.

IBM будет настаивать на всестороннем изучении культурных ценностей лидерства на рабочем месте. Затем была создана модель измерения ценности, которая иллюстрирует, как работает культурная палатка.

Разные культуры решат эти различия разными способами

Культурная ценность заключается в том, чтобы составить точку зрения других и воспринять культуру. На одной чаше весов находятся культурные ценности которые покажут концепции и помогут опыту культуры. На другой — культурное пробуждение и культурное измерение. Например в латиноамериканских культурах понятие семьи, как известно, имеет решающее значение для их культурной истории и социальных систем»(«Культурный интеллект для лидеров», 2012 , стр. 171).

Использование культуры как восприятия используется повсеместно как желательное для лидеров. Желаемые атрибуты — это ценные черты, которые могут улучшить их процесс лидерства. Нежелательное может привести к препятствиям для лидеров. Таким образом, культура должна работать лучше для компании, чтобы они могли помочь компании расти и иметь возможность удерживать их в этом в долгосрочной перспективе.

Монохроматическая и полихроматическая временные культуры

Полихроматическая культура используется, чтобы показать, что сотрудники будут многозадачными. Таким образом, отдельные лица выражают жедание, чтобы выполнить несколько задач, а затем время, чтобы просто выполнить их вместе. Тогда «естественно, что офицер ставит штамп в паспорте, а затем одновременно звонит по телефону», а затем использует разные части. воплощать и концентрироваться.
(Культурный интеллект для лидеров, 2012 , стр. 173).

Критическая разница между культурами монохронных культур, в то время как в полихронных культурах отношения более часты. Чтобы поддерживать процветающий бизнес в культуре времени, компании будут делать упор на пунктуальность. Есть заинтересованная сторона проекта, и сотрудники, которые приходят на работу вовремя, а затем встречи с клиентами и сотрудниками. Тогда как в монохроматических культурах сотрудники смогут «заранее знать свое расписание, а затем планировать неделю заранее».

Сотрудник использует задачу, переходя к следующей монохроматической системе времени. Затем сотрудники «несут ответственность за свое время и позволяют менеджерам видеть, как сотрудники выполняют необходимые задачи». Затем это гарантирует, что сотрудники завершат задачу с высокой степенью концентрации и меньшим количеством перерывов. (Культурный интеллект для лидеров, 2012 , стр. 175).

Сотрудник «монохромной» ориентации должен запланировать задачу в календаре и ежедневнике с подробным планом, а затем выделить время для завершения. «Использование инструментов для сокращения потерь времени позволит выполнить проект вовремя. Инструменты Например, Trello, важно следить за всем, что происходит, чтобы успеть сделать все вовремя (Cultural Intelligence for Leaders, 2012, pp: 178)