Управление процессами в Nokia через стратегический подход Элопа

Джеймс (2011) определил управление операциями как «управление процессами, которые помогают создавать товары и услуги». В меморандуме «Горящая платформа» Элоп предупредил своих коллег, что компания похожа на горящую нефтяную вышку, где цепляться за «горящую платформу» означает верную смерть, заставляя рабочих прыгать в Северное море (Эдвардс, 2013). Документ «Горящая платформа» определяет управление операциями как «процесс управления преобразованием ресурсов организации в конечные товары и услуги». Генеральный директор хотел преобразовать их вклад в новые и улучшенные готовые товары, такие как телефоны, для своих клиентов.

Пять шагов в рамках Хилла

В рамках концепции Хилла пять шагов операционной стратегии кратко изложены ниже:

• определение корпоративных целей
• определение маркетинговых стратегий для достижения корпоративных целей
• оценка того, как различные продукты выигрывают у конкурентов
• определение соответствующего способа доставки для этих продуктов и
• предоставление инфраструктуры, необходимой для поддержки операций (2011 г.).

Третий этап схемы, оценивающий, как различные продукты получают заказы по сравнению с конкурентами, признает, как генеральный директор Nokia сравнивает компанию с Apple, а также то, как некоторые из их продуктов, такие как MeeGo (высокий уровень) и Symbian (средний уровень), сравниваются. своим конкурентам (Эдвардс, 2013)

Внутренние и внешние факторы

Лидерство, командная работа и креативность — три внутренних аспекта, которые можно увидеть в этом меморандуме. Элоп продемонстрировал лидерство, сформулировав проблемы своей компании перед своими сотрудниками и включив/вовлекая их в доступные варианты и планы (например, строить, катализировать или присоединяться к экосистеме) (Эдвардс, 2013). Он ясно дал понять, что они должны сообща преодолевать препятствия и что они могут добиться успеха, только если будут сотрудничать. Он был очень изобретателен, когда обсуждал своих конкурентов и то, как им нужно придумывать новые тенденции/продукты, чтобы не отставать.

Потеря предпочтения бренда на рынке, технические аспекты, которые подчеркивали необходимость принятия решения о том, как построить, активизировать или присоединиться к экосистеме, чтобы преодолеть препятствия, создаваемые их конкурентами на рынке, и сокращение числа клиентов были внешними причинами, упомянутыми в письмо (Эдвардс, 2013).

Использование образов и выражений

Учитывая, где в то время находилась организация, использование Элопом насильственных образов и языка в качестве мотивационного инструмента было довольно явным, но необходимым. Профессионалы хотели быть как можно более откровенными в изображении реальности компании в надежде, что сотрудники и руководство отнесутся к проблеме серьезно и будут заинтересованы в том, чтобы больше работать над восстановлением бренда. Тем не менее, некоторые сотрудники могут счесть эти оскорбительными, пропустить сообщение, которое пытается отправить генеральный директор, или неправильно понять основную цель, в то время как другие могут быть слишком подавлены, пытаясь работать над чем-то, в чем они не виноваты. Прочитав меморандум, можно вдохновиться участием в процессе восстановления бренда Nokia. Однако добавление примечания о том, что подход генерального директора может иметь неприятные последствия, поскольку многие люди могут не оценить использование и изображений и толчок, который они принесли.

Ссылки

Эдвардс, Дж (3 сентября 2013 г.). Все сотрудники Microsoft должны прямо сейчас прочитать меморандум Стивена Элопа о «горящей платформе». Инсайдер бизнеса.

Спринг, М., и Боаден, Р (1997). «Еще раз: как вы получаете заказы?»: критическая переоценка концепции производственной стратегии Hill. Международный журнал операций и управления производством.