Стратегическое управление в Nokia и анализ меморандума «Горящая платформа»

Существуют три организационных уровня стратегического управления в меморандуме «Горящая платформа».

Первое организационное решение — это стратегия корпоративного уровня. Стратегию Nokiaможно представить как разработку ОС совместно с Это первое решение, благодаря которому можно конкурировать с сервисами приложений экосистемного типа, предоставляемыми iOS и Android в их ОС.
Затем, в качестве стратегии бизнес-уровня, они поставили и сфокусировали линейку продуктов высокого и среднего уровня. В прошлом это была концепция предоставления различного оборудования и ОС для рыночной доли
Наконец, существует стратегия функционального уровня. Nokiaнужно было знать о задержке в скорости разработки для маркетинговых и производственных линий. Чтобы конкурировать с новым игроком, брендом OEMв Китае, это было важным фактором для увеличения скорости разработки продукта и динамической стратегии затрат.

В качестве стратегического управления сложно выбрать конкурентоспособные продукты для организации и целевых клиентов и переключиться на производство, которое делает упор на стоимость и скорость, как на операционное управление.

Анализ стратегических и операционных вызовов в Nokia

Согласно схеме Хилла, корпоративные цели состоят из пяти этапов: маркетинговых стратегий, планов создания конкурентоспособных продуктов, эффективной доставки и производства продуктов и операций поддержки. В меморандуме «Burning Platform» можно узнать первые три шага, и также можно понять, что это было трудное решение изменить их стратегию работы.

В качестве первого решения Nokia поставила своей корпоративной целью выбрать сотрудничество с Microsoft и коммерциализировать его, чтобы конкурировать с Apple и Android. Они рассмотрели маркетинговую стратегию, основанную на доверии к бренду Microsoft и установке функций и приложений в ее операционной системе. Nokia также исходит из того, что факторы получения заказа заключаются в том, чтобы предоставлять продукты, сегментированные в соответствии с ценовым диапазоном, требуемым покупателем. Однако поставщики смартфонов выбрали определяющие факторы в экосистеме Apple и Android, а само устройство является платформой или катализатором, что стало маркетинговой и операционной стратегией.

Факторы

Внешним фактором является процесс производства смартфона. Как упоминалось ранее, до появления iOS и Android как аппаратное, так и программное обеспечение зависели преимущественно от поставщиков. Поэтому у каждого поставщика свои технические факторы. Nokia разработала операционную стратегию производства, адаптируя модельный ряд к потребностям каждого клиента. Поставщики ОС с открытым каркасом, такие как Android, увеличили число компаний, выходящих на рынок, и теперь во всем мире существуют поставщики высокопроизводительных моделей, моделей среднего и бюджетного уровня. Компании, которые ранее предоставляли OEM-услуги, также изменят свои маркетинговые стратегии, чтобы стать поставщиками. Одним из внешних факторов является то, что покупатель стал доминирующим рынком. Во Внутреннем факторе можно обнаружить, что ОС Microsoft является помехой, замедляющей разработку и ограничивающей степень свободы приложения.

Заявление генерального директора хорошо работает для организации

Во-первых, с негативной точки зрения Nokia признает, что не может предложить функционально более совершенные продукты. По этой причине можно считать, что оценка рейтингового агентства и цена акций были затронуты. Однако можно предположить и эффект мотивации организации. Во-первых, мы осознаем превосходство ОС смартфонов, что является внешним фактором, и осознаем трансформацию их компании. Затем они могут перейти к изменению организационного видения и маркетинговой стратегии. Наконец, они могут настроить управление операциями для новых продуктов.

Если мы посмотрим на продукты, перечисленные на текущем веб-сайте Nokia, они переходят на Android. Можно увидеть в этом заявлении генерального директора эффективный способ восстановить долю рынка и обеспечить поддержку клиентов.