Анализ мифов о командной работе

Для этой статьи была проанализирована книга Wright (2013), в которой выделены и рассмотрены шесть мифов о командной работе. В частности, автор утверждает, что все перечисленное ниже является мифами. Так, он объяснил, что конфликты в команде имеют негативные последствия и что командами легко управлять, люди любят работать в команде и хорошо координируются, командная работа необходима для успеха бизнеса, а менеджеры поощряют командную работу, которые не соответствуют действительности, и в реальности все происходит по-другому. Мифы были разделены на логические пары, которые удобнее рассматривать вместе. Все эти мифы с первой точки зрения выглядят вполне логично, но есть некоторые несоответствия.

Анализ этих мифов

Мы постараемся глубже рассмотреть эти мифы, провести анализ и попытаться определить, действительно ли опровержения этих мифов достаточно, чтобы судить о том, что их нет в реальности.

Миф 1. Ради интересов команды люди готовы идти на компромисс

Автор затрагивает вопрос о разнообразии команды и о том, почему разнообразие приводит к лучшим результатам. Здесь можно поддержать эту идею: в своем исследовании по обмену опытом Шривастава и др. (2006) определили, что те члены команды, которые имеют разнообразный практический опыт, достигают более значимых результатов. К таким командам относятся команды по разработке новых проектов, межфункциональные проектные команды и команды менеджеров. Обмен знаниями – это критически важный командный процесс, который необходимо исследовать, потому что если они не будут делиться своим уникальным опытом, цель создания таких команд не будет достигнута. Но глубокое исследование этого мифа будет в конце статьи.

Миф 2. Командные конфликты

Конфликты в команде рассматриваются здесь с точки зрения конфликтов задач и постановки целей. Мы абсолютно согласны с автором, однако он не рассматривает тему межличностных конфликтов, обозначая их только через термин уважение. Здесь стоит взглянуть глубже, и согласно исследованию Jehn и Bendersky (2003), конфликт отношений относится к межличностным столкновениям, не связанным с проблемами задач, таким как различия в личности, ценностях и нормах, отношениях. Эти различия становятся заметными в результате простых взаимодействий и влияют на производительность. Таким образом, личностный конфликт может возникнуть в любой команде и снизить производительность.

Миф 3. Люди любят работать в командах

Автор рассматривает различные люди смысл выделения отношения и показывает, что существует примерно три пропорции 1/3 положительного, 1/3 нейтрального и 1/3 отрицательного отношения сотрудников к командной работе. Но здесь, как мне кажется, данные могут быть нерелевантными и в зависимости от типа компании, внутренней культуры, вида бизнеса, соотношение может меняться в разные стороны. Это не значит, что четырехсегментная модель определения профиля команды поможет сформировать идеальную команду. Не рассматриваются функции мотивации сотрудников. Согласно Bäker и Pull (2017), привлекательные командные стимулы и выгоды от совместной работы снижают планку отказа даже для тех, кто предпочитает работать индивидуально, как интроверты.

Миф 4. Для успеха бизнеса нужна командная работа

Автор считает, что командная работа важна не на всех предприятиях. Он приводит пример, что командная работа необходима на быстро меняющемся рынке, и мы с этим полностью согласны. Увеличение времени выхода на рынок и растущая неопределенность заставляют создавать новые высокоэффективные, межфункциональные командные кластеры и фреймворки, такие как scrum. Но, на наш взгляд, работа в функциональной организационной структуре будет гораздо эффективнее в командном исполнении. В качестве примера, в типичной производственной организации, как отмечают Гриффин и др. (2001), командная работа в рутинных процессах более эффективна, чем индивидуальная. Потому что она повышает вовлеченность.

Миф 5. Простота командного управления

Автор считает, что командное и оперативное управление требуют совершенно разных управленческих навыков. Здесь мы также не можем полностью согласиться с автором. Например, у нас есть две проектные команды. Первая работает по методологии PMI (Pinto, 2002), где есть менеджер проекта, который ставит перед своей командой достаточно четкие задачи и следит за их выполнением. Вторая команда основана на scrum framework (de Cerff at al. 2018), в ней есть команда и владелец продукта, который расставляет приоритеты и управляет бэклогом продукта, пока команда выполняет задачи. А контроль, в данном случае, это пользователи, которые дают обратную связь. А во втором случае менеджеру вообще не нужно управлять командой, так как команда самоуправляема и достигает целей конечных пользователей.

Миф 6. Старшие менеджеры поощряют командную работу

Автор утверждает, что менеджеры не поощряют командную работу из-за страха потерять контроль. Как и в приведенном выше примере, менеджеры кросс-функциональных команд не только поощряют командную работу, но и склонны отказываться от функций контроля, чтобы сосредоточиться на стратегических и приоритетных направлениях, которые необходимы бизнес-среде.

Исследование первого мифа

Для исследования был выбран первый миф о том, что внутри команды люди гармоничны и готовы идти на компромисс ради команды. Если подробно проанализировать этот миф, то его можно перефразировать следующим образом. Член команды ставит цели команды выше собственных интересов. Однако автор начинает описывать разнообразие в команде, и не совсем понятна связь заголовка с подробным описанием. Согласно исследованию Георгиадиса (2015), крупные организации вовлекают своих сотрудников в командную работу, которая повышает производительность как в сервисных, так и в производственных фирмах. В таких стохастических моделях, которые прекрасно работают в реальности, исполнитель прилагает различные усилия для того, чтобы проект был успешно завершен. И эти усилия также могут включать компромисс.

Здесь имеется в виду, что внутри команды есть разные люди, и это нормально и принято в современных реалиях. В большинстве команд, по моему опыту, если возникает какая-то проблема, требующая совместного решения, то либо будет принято решение большинства, либо директива, либо все согласятся – что бывает крайне редко. При таком подходе, когда меньшинство проигрывает и поддерживает решение остальных, выстраивается реальная ситуация, и это не миф.

В заключение можно утверждать, что представленных доказательств недостаточно для 100% разрушения мифов. Шесть из шести предположительно разрушенных мифов можно считать подтвержденными. Исходя из этого, можно сделать вывод, что автор не рассмотрел все исследования, прежде чем написать громкое название книги.