Управление операциями в контексте кризиса Nokia

Для этого обзора будет рассмотрена статья Стивена Элопа «Горящая платформа» (Edwards, 2013), и проведен анализ с упором на оперативное управление. Будут рассмотрены организационные этапы схемы Хилла.

Управление операциями

Статью Элопа можно изучить с помощью определения операций Джеймсом (2013) «Стратегия операций», в которой управление операциями определяется через процессы, которые производят или доставляют товары или услуги. В данном случае действия, описанные Элопом, подпадают под это определение. Персонал, оборудование и бизнес-процессы процессов можно определить как преобразующие ресурсы для процессов, а преобразуемые ресурсы — это информация и клиенты. Сами телефоны в этом контексте можно рассматривать как инфраструктуру, через которую клиент получает доступ к услуге или экосистеме.

Оперативная стратегия

Для определения операционной стратегии можно использовать схему Хилла. Хилл определяет структуру из пяти элементов, которые относятся к целям, маркетингу, продуктам, доставке и инфраструктуре. Анализируя статью, можно выделить следующие этапы:

Ставил ли Стивен корпоративные цели?

Нет. Стивен описывает ситуацию, в его речи есть линии действий, но корпоративных целей не ставится. Вот как Райан и др (2014) описывают корпоративные цели так, как они должны быть описаны как SMART: конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные по времени.

Определил ли Стивен целевые рынки и способы конкурировать на этих рынках?

К сожалению, и здесь нет. Стивен описал нынешнюю рецессию везде, включая традиционные страны-оплоты. Но это не похоже на рынок. Gronow (2020) дает хорошее определение рынков, которые можно определить как рынки потребительских товаров, где роли покупателя и продавца строго разделены. Например, в рамках официальных правил Европейского союза были определены три отдельных логических механизма для приостановки конкурентного рыночного порядка: исключения, позволяющие уважать нерыночные ценности; и исключения, когда рынки технически неэффективны.

Описал ли Стивен, как товары завоюют покупателя?

Нет. Опять описание текущей ситуации, с поправкой на внутреннюю культуру. Система доставки и инфраструктура также не описаны. В качестве физической основы любого бизнеса внешняя и внутренняя инфраструктура играют большую роль в определении долгосрочной экономической траектории (Runde, 2017).

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что данная статья маловероятна как операционная стратегия.

Факторы

В своей статье Элоп достаточно точно описывает различные ситуации, которые можно определить как факторы. К факторам относятся конкурентные факторы, которые носят внешний характер. Судя по его статье, конкурентные факторы — основная тема, с которой сталкиваются все компании, работающие не в вакууме. В данном случае конкурентный фактор был настолько силен, что внутренние факторы не уравновешивались, т. е. не были достаточно сильны, чтобы перевесить и приспособиться к быстро меняющейся среде. Это важное экономическое допущение, которое может подходить для одних рынков, но в меньшей степени для других (Ritz, 2019).

Важные образы и мотивация

Статья возможно написана в личном тоне для прямого обращения к работникам организации. В статье приведены цифры и факты, формирующие ореол достоверности. Как и изображения, мотивация может включать в себя набор методов или процессов для определения поддержки и поощрения определенного поведения для достижения целей (Androniceanu et al., 2020). В технологических организациях мотивация персонала становится проблемой, поскольку речь идет об очень разных категориях сотрудников. Это роли, вовлеченность и профессиональные навыки. Именно специфика технологических услуг является основным фактором сложности процесса мотивации персонала. За выполнением информационных услуг в хорошей среде требуется сильное участие, а также особая связь между теми, внутренними и другими видами мотивации каждого работника.

В заключение можно констатировать, что статья Элопа не похожа на операционную стратегию, а насыщена мотивационной составляющей, которая вдохновит сотрудников. Сегодня и совместное управление, и корпоративное управление могут стать мощными инструментами устойчивого использования информационных ресурсов при условии наличия механизмов адаптации к изменениям бизнес-среды. В некоторых случаях традиционные системы управления, которые работали веками, терпели неудачу, когда сталкивались с новыми проблемами, такими как быстрый рост бизнеса и технологическое развитие. Чтобы решить эти проблемы, вам нужно взглянуть на живую и актуальную операционную стратегию.

Ссылки

Андроничану, А., Саби, О.М., и Пегулеску, А (2020). Комплексный подход к мотивации человеческих ресурсов и качеству медицинских услуг. Теоретические и эмпирические исследования в области управления городским хозяйством, 15 (1), 42–53.

Эдвардс, Дж (2013). Всем сотрудникам Microsoft следует прямо сейчас прочитать меморандум Стивена Элопа «Burning Platform». Инсайдер бизнеса

Гроноу, Дж (2020). Социологические теории рынка. В расшифровке рынков и денег: социологический анализ экономических институтов (стр. 69–104). Издательство Хельсинкского университета.

Ритц, РА (2019). Увеличивает ли конкуренция пропускную способность? Группа исследования энергетической политики, Кембриджский университет.

Рунде, Д. Ф (2017). Инфраструктура качества: обеспечение устойчивого экономического роста. Центр стратегических и международных исследований (CSIS).

Райан, Г.В., Фармер, К.М., Адамсон, Д.М., и Вейник, Р.М (2014). Оценка того, хорошо ли работает программа. В руководстве руководителя программы по улучшению текущих программ психологического здоровья и черепно-мозговых травм: инструментарий RAND, том 4 (стр. 5–14). Корпорация РЭНД.