Стратегия глобального роста Zara
Zara — бренд быстрой моды, основанный в 1975 году Амансио Ортегой. Штаб-квартира находится в Артейхо, Испания. Она разработала высокоцентрализованную и часто изучаемую, но редко дублируемую систему проектирования, производства и распространения. Zara славится своей способностью доставлять новую одежду в магазины быстро и небольшими партиями (Berfield & Baigorri, 2013). Его конкурентным преимуществом является высокоцентрализованная система распределения и гибкая цепочка поставок (Berfield & Baigorri, 2013).
Централизованная модель и вызовы децентрализации
Стратегии цепочки поставок помогли Zara стать одним из самых успешных модных брендов в мире. Испания всегда была крупнейшим рынком сбыта. Но в 2013 году Китай обогнал ию и стал вторым по количеству магазинов (142). Расширение в Китае бросает вызов каждому ритейлеру. И это может поставить испанского портного в затруднительное положение, потому что Zara — глобальная компания, которая не работает на местном уровне. Способность Zara контролировать свои запасы через Arteixo является ключевым элементом ее бизнес-модели.
Как только они решат локализоваться, их модель больше не будет централизованной. Когда компании стремятся к глобальному росту или в других регионах, децентрализация своих объектов на местном уровне может помочь лучше понять своих клиентов и ускорить доставку, поскольку децентрализованные объекты предлагают услуги ближе к клиенту (2011). Таким образом, Zara столкнулась с проблемой децентрализации распределения запасов. Секрет успеха заключался в централизации, которая потерпела неудачу, когда они распространились на другие регионы, такие как Китай.
Партнерство как ключ к успеху на новых рынках
Согласно Лу (2011), компании могут реагировать на глобальные вызовы с помощью пяти общих подходов: сотрудничество, интеграция цепочки поставок, разнообразный портфель продуктов, разработка стратегии голубого океана и стремление к совершенству мирового класса. В случае с Zara их лучшим подходом были бы центры, которые могут быть сложными для Zara, особенно в Китае. Эту проблему можно решить путем сотрудничества с партнерами путем совместного использования ресурсов и рисков для достижения синергии. Zara могла бы сотрудничать с партнерами в Китае и других странах за пределами Испании в отношении дистрибьюторских сетей, чтобы сократить расходы при одновременном увеличении продаж. Деловое сотрудничество или партнерство создают дополнительную ценность для бизнеса, которую одна сторона не может достичь по отдельности (Lu, 2011).
Заключение
Zara необходимо сотрудничать с другими партнерами для будущего роста и устойчивого развития. Если ей нужен успех на рынке Китая, то для Zara будет необходимо и выгодно сотрудничать с другими фирмами путем совместного использования ресурсов в дистрибьюторских сетях.
Ссылки
Берфилд, С. и Байгорри, М (2013). Модный край Zara.
Лу, Д (2011). Основы управления цепочками поставок. Букбон.