Стратегия успеха Amazon в мире электронной коммерции

Для обсуждения этого кейса будет рассмотрена тема Amazon, которая является одной из самых популярных онлайн-платформ в США, со средним числом уникальных посетителей 200 миллионов в месяц. Amazon создает добавленную стоимость при каждой покупке, и будет изучено, как сторонние продавцы приносят пользу покупателю. Amazon будут рассматривать с разных сторон — локально и глобально. Информатизация выражается в больших данных и облаке. Поэтому важно рассмотреть стратегию информационных технологий и то, как она работает вместе с бизнес-стратегией. Почему Amazon стала крупнейшей в мире сетью логистической доставки и как она объединяет прибыль по сегментам. Наконец, будет рассмотрено, как Amazon создала бизнес-модель из-за масштаба и спроса, которые сейчас невозможно воспроизвести.

Цепочка создания стоимости Amazon

Amazon — одна из самых популярных онлайн-платформ в США, которую в среднем посещают 200 миллионов уникальных посетителей в месяц (Singh & Blase, 2020). Глядя на Amazon локально, он может выглядеть как большой интернет-магазин с собственной доставкой, но это не так просто, как кажется. Amazon уже давно перестал быть онлайн-ритейлером. Во-первых, она непосредственно вовлечена в цепочку создания ценности для клиентов, а если посмотреть глубже, она участвует в производственной цепочке всех продуктов, которые она продает и доставляет. Как это может быть? Moody (2020) приводит пример того, что с марксистской точки зрения перемещение материалов из сырья через производственный процесс на рынок является частью производства. С этой точки зрения Amazon можно считать одним из крупнейших производителей товаров и услуг. Кроме того, они применили методы бережливого производства и своевременной доставки к конфигурации склада и его внутренней цепочки поставок. При этом Amazon превратилась в капиталоемкий товарный двигатель и участника логистической революции, замаскированного под ритейлера.

Amazon.com, как доминирующий розничный торговец на платформе, не только продает товары напрямую, но также позволяет тысячам сторонних продавцов (также известных как независимые продавцы) продавать товары на своей розничной платформе. Следовательно, он предлагает впечатляющий ассортимент и разнообразие. Цзян и др (2011) описывают, что в 2010 году на Amazon продавалось 8010 продуктов эпохи цифровых камер, в то время как 408 таких продуктов предлагались на Walmart.com и только 30 в обычном физическом магазине Walmart.

За каждую проданную единицу Amazon взимает с продавца комиссию. Таким образом, сторонние продавцы получают доступ к десяткам миллионов потребителей на Amazon.com. В свою очередь, Amazon получает выгоду от продаж этих продавцов, а расширение ассортимента помогает Amazon привлекать и удерживать больше онлайн-клиентов.

ИТ-стратегия

Преобладающее мнение об ИТ-стратегии за последние три десятилетия заключалось в том, что это стратегия функционального уровня, и она должна быть согласована с выбранной компанией стратегией. Учитывая, что это такой взгляд на выравнивание, бизнес-стратегия ориентирована на ИТ-стратегию. За последние несколько десятилетий бизнес-инфраструктура стала цифровой с меньшим взаимодействием между продуктами, процессами и услугами. Все компании, включающие в себя различные отрасли и отрасли, используют цифровые технологии, рассматриваемые как сочетание информационно-вычислительных/коммуникационных технологий, являющихся фундаментальными технологиями для эффективной трансформации бизнеса. В расширенном мире это означает ключевые межфирменные отношения в расширенном виде бизнеса.

Бизнес-стратегия Амазон

Бхарадвадж и др (2013) определили четыре ключевые темы для размышлений о стратегии цифрового бизнеса и предоставили основу для определения идей следующего поколения. Четыре темы связаны со стратегией цифрового бизнеса:

• Объем стратегии.
• Объем цифровой стратегии.
• Скорость его реализации в информационной экономике.

Технология создания и захвата бизнеса на основе ценности.

В дополнение к расширению транспортной инфраструктуры, информационная цепочка поставок охватывает каждую физическую цепочку поставок. Информатизация приводит к тому, что новые технологии в виде штрих-кодов, радиочастотной идентификации (RFID), электронного обмена данными (EDI), GPS, хранилищ данных, больших данных и облачных вычислений позволили выйти на новый уровень прогнозирования, отслеживания, координации, движение и усиление.

Ключевым аспектом стратегии Amazon по управлению цепочками поставок были инвестиции в создание крупнейшей в мире сети логистической доставки. Если вы посмотрите на динамику постоянного расширения, то увидите, что речь идет не о продаже книг, а о расширении границ в поисках дополнительных возможностей. Можно прогнозировать, что Amazon не остановится на достигнутом и продолжит оптимизацию и расширение на новые рынки и услуги в поисках новых клиентов.

Деловые интересы Amazon

Если вы внимательно посмотрите на Amazon, вы увидите наглядные примеры использования Amazon веб-сервисов в облаке, что значительно расширяет стратегию типичного интернет-магазина, включающего услуги облачных вычислений в качестве ключевого цифрового ресурса. Amazon рассматривает индустрию корпоративной электронной коммерции и веб-услуг как несвязанный портфель в соответствии с традиционной концепцией стратегии из-за расстояния между двумя направлениями деятельности Amazon. Анализируя и отображая основные отношения между интернет-магазинами, роль оборудования (Kindle) или веб-сервисов AWS, необходимо более тонкое понимание влияния цифровых технологий, чем просто расчет расстояния на основе кодов SIC и отраслевых классификаций. В результате корпоративный портфель Amazon можно ошибочно назвать несвязанным. Однако мы легко можем увидеть связь между составными частями. Бизнес Amazon очень широк, так как он занимает много руководящих должностей в бизнесе:

• это крупнейший в мире интернет-магазин.
• это крупная технологическая компания
• это крупный глобальный логистический игрок.

К тому времени, когда Amazon перешагнула рамки только книг и своих первых нескольких складов, где ее продажи выросли с 6,9 млрд долларов в 2004 году до 232,9 млрд долларов в 2018 году (Moody, 2020), Amazon строит свою независимую инфраструктуру, и считается, что именно эта независимость главное его конкурентное преимущество. Amazon строит независимую логистическую, ИТ- и бизнес-инфраструктуру. Агрегируя прибыль в разных сегментах, Amazon за счет масштаба и спроса создала бизнес-модель, которую невозможно повторить сегодня. Вряд ли построят второй Amazon или Wall-mart.

Пять сил Портера для Amazon

1. Потенциальный новый участник. Бизнес технологически достаточно сложный и трудоемкий. Глобальная конфронтация поставила перед Amazon серьезные задачи по сохранению жизнеспособной и надежной позиции на международном рынке.
2. Наследие поставщика. Amazon последовательно доминирует на рынке, и у них сложилось впечатление, что нет другого поставщика, кроме него. По мере появления новых участников Amazon начала строить новые отношения с поставщиками.
3. Сила клиента. Amazon — это прямой клиент, а косвенные клиенты — это покупатели или поставщики. Чаще всего цена на продукцию высока при высоком спросе, но предложение ниже среднего. Клиенты начали искать продукты Amazon дешевле, чем раньше.
4. Опасность заменителей. В Amazon люди начинают обращать внимание на то, как они могут заставить Amazon играть на рынке. Опасность искусственных продуктов Amazon заключается в том, что они могут быть опасны для ранее произведенных товаров.
5. Опасность соперничества. Основная угроза для Amazon — это вторжение конкуренции между соперниками в области технологий. В нестабильной глобальной атмосфере у Amazon возникают проблемы с сохранением стремительного роста и сильных позиций на международном рынке.

Будущее Амазона

Стратегия цифрового бизнеса делает упор на многогранные модели доходов, причем не только в программном обеспечении. Если говорить не только о ценообразовании на программное обеспечение, такое как Adobe Reader и браузеры, мы видим, что многие компании изучают многогранные бизнес-модели. Действительно, новые лидеры в цифровом пространстве, в число которых, несомненно, входит и Amazon, основывают свое существование на таких моделях. Эти бизнес-модели с участием многих заинтересованных сторон также являются многоуровневыми, когда компания отдает определенные продукты или услуги на одном уровне, чтобы получить ценность на другом уровне.

В заключение можно сказать, что рост глобальной логистики увеличил как конкуренцию, так и скорость, с которой вещи производятся и продвигаются на рынок. В отлаженных процессах создания ценности для клиента риски в цепочке поставок могут быть только из-за разрыва между организациями. Объединяя производителей и поставщиков, Amazon рискует столкнуться с перебоями в работе сразу нескольких организаций. Вот почему руководители и менеджеры Amazon должны знать об уязвимости логистической системы компании. В этом им помогают огромные хранилища данных или концентраторы, которые являются ключевой частью этой физической инфраструктуры цепочки поставок и играют центральную роль в усилиях по ускорению и плавному потоку товаров и денег.

Ссылки

Бхарадвадж, А., Университет Эмори, Эль-Сави, О.А., Павлу, П.А., Венкатраман, Н., Университет Южной Калифорнии, Университет Темпл и Бостонский университет (2013). Стратегия цифрового бизнеса: к новому поколению идей. MIS Quarterly: Информационные системы управления, 37 (2), 471–482. https://doi.org/10.25300/misq/2013/37:2.3

Цзян Б., Джерат К. и Шринивасан К (2011). Стратегии фирмы в «среднем хвосте» розничной торговли на платформе. Маркетинговая наука, 30 (5), 757–775.

Муди, К (2020). Amazon:: Контекст, структура и уязвимость. В «Стоимости бесплатной доставки» (стр. 21–34). Книги Плутона.

Сингх, С., и Блейз, М (2020). Амазонка. В «Защите голосования: как интернет-платформы борются с дезинформацией и дезинформацией, связанной с выборами и подавлением избирателей» (стр. 13–14). Новая Америка.