Стратегия голубого океана на примере Cirque du Soleil

В этой статье будут рассмотрены последние инновационные стратегии и предпринята попытка определить факторы, влияющие на успех применимой стратегии. Затем будет проведен обзор, в котором подробно рассматривается стратегия голубого океана на примере Cirque du Soleil. Общество не стоит на месте и постоянно развивается, создавая новые стратегические инструменты, которые могли бы описать и помочь внедрить инновации как драйвер прогрессивного общества. Можно предположить, что инновационная стратегия помогает компании тремя способами: привлечение клиентов, опережение конкурентов и создание нового продуктового портфеля. Выбрать одну лучшую стратегию, наверное, не представляется возможным, и поэтому все зависит от множества параметров, с которыми работает компания в любом случае.

Двенадцать подходов

Современное общество развивается, создавая новые стратегические инструменты для описания и оказания помощи в пересмотре изменений как движущей силы прогрессивного общества. Существует много описаний общих подходов к реализации инновационной стратегии, но есть несколько конкретных способов сделать это. Bowonder et al. (2010) определили 12 способов визуализации в инновационных стратегиях:

1. Лидерство на рынке
2. Быстрое время цикла
3. Преимущество пионера
4. Управление качеством обслуживания клиентов
5. Инновации в бизнес-моделях
6. Сотворчество
7. Прорывные инновации
8. Анализ цепочки создания стоимости
9. Стратегия «Голубой океан»
10. Подход к жизненному циклу
11. Открытые инновации
12. Дно пирамиды

Двенадцать инновационных стратегий обеспечивают способ катализировать открытые инновационные процессы, так что инновации выходят за рамки научно-исследовательской лаборатории, а не являются неотъемлемой частью того, как компании планируют свое будущее и выполняют эти планы. Но как выбрать правильный из этого разнообразия подходов?

Согласно Ghemawat (2016), многие стратегические рамки касаются несколько противоположных сторон развития. Они либо статичны, что означает, что они не дают никакой основы для развития с течением времени, либо они текучи и, к сожалению, игнорируют возможность неудачи. Стратегия голубого океана, по его мнению, попадает в динамическую категорию. Ниже будет представлен обзор этой стратегии.

Стратегия «Голубой океан»

Эта стратегия была описана в 2005 году в одноименной книге Чан Кима и Рене Моборн, которая называется «Стратегия голубого океана». Оба автора являются профессорами кафедры стратегического менеджмента в бизнес-школе во Франции. Стратегия голубого океана заключается не в том, чтобы попытаться обогнать конкурентов, а просто в том, чтобы создать новый рынок там, где их не существует (Leavy, 2005). Уникально незанятым рынком без конкуренции, живущим по своим правилам, является Голубой океан. Это была противоположность обычному рынку, который прозвали Алым океаном. Он был назван так потому, что этот рынок является высококонкурентным, где компаниям приходится любой ценой перехитрить своих конкурентов, используя сложные стратегии, иначе вы будете поглощены целиком. Чем он привлекателен?

Стратегия «Голубого океана» Cirque du Soleil

Вы также можете найти поддержку, изучая стратегию голубого океана. Ги Лалиберте (бывший уличный артист и основатель Cirque du Soleil) и его команда создали отличный пример для изменения правил. До появления Cirque du Soleil цирки по всему миру все еще эксплуатировали живых животных для выступлений, привлекая известных акробатов и знаменитых клоунов с их пощечинами.

Все это собралось вместе как модель цирка с тремя кольцами, с детьми в качестве основного целевого рынка. Постепенно отношение общественности к благополучию животных изменилось, и дети стали все больше интересоваться интерактивными развлечениями (например, видеоиграми). Это изменение рынка привело к более высоким затратам без увеличения доходов цирковой индустрии (Blue Ocean Strategy: How to Create Unconed Market Space and Make the Competition Irrelevant, 2005). Не желая соревноваться, Лалиберте и его команда нарушили правила лучшей практики (конвенции) цирковой индустрии, исключив живых животных и укротителей львов, а также уменьшив роль циркового клоуна, который включает в себя более очаровательный и утонченный стиль клоунады.

Изменения в спектакле, которые изменили акробатические номера, создали независимые шоу с уникальным сценарием и сюжетной линией. На цирковой сцене они создали незабываемо дорогое шоу для взрослых. Можно сказать, что эта согласованная организационная атака как на социальную ткань цирковой индустрии, так и на священные эстетические убеждения исполнителей произвела революцию в том, как работает современный цирк. Он предлагает зрителям веселье и острые ощущения традиционного цирка наряду с интеллектуальной изысканностью театральной сцены и художественным богатством театра одновременно.

В заключение можно констатировать, что большинство инновационных предприятий не просто хотят признать возможность получения прибыли, но и должны создать соответствующие организационные и управленческие структуры для разработки продукта. Если стратегия является устойчивым продуктом, фиксированной точкой отсчета для всех решений, то она не может быть постоянным процессом решения важных вопросов. Такие ситуации не могут решить проблемы в одночасье, но они обеспечивают основу для перехода к следующему решению.

Ссылки

Стратегия голубого океана: как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неактуальной. (2005, 1 февраля). Гарвард Бизнес Ревью Пресс.

Bowonder, B., Dambal, A., Kumar, S., & Shirodkar, A. (2010, май). Инновационные стратегии создания конкурентного преимущества. Научно-технологический менеджмент, 53(3), 19–32. https://doi.org/10.1080/08956308.2010.11657628

Гемават,. (2016). Эволюция идей о бизнес-стратегии. Обзор истории бизнеса, 90(4), 727–749. https://doi.org/10.1017/s0007680516000702

Ливи, Б. (2005, 1 декабря). Ценность новаторства – как открыть для себя собственный «голубой океан»: интервью с В. Чан Ким и Рене Моборн. Стратегия и Лидерство, 33(6), 13–20. https://doi.org/10.1108/10878570510631611

Lin, L.-M., & Lin, Y. (2018). Болезнь затрат в потреблении и управлении зрителями: Межстрановое исследование механизма создания стоимости в исполнительском искусстве. International Journal of Arts Management, 21(1), 17–27.