Ключевые проблемы управления проектами. Часть 2

Ключевые проблемы управления проектами. Часть 2

Ключевые проблемы управления проектами. Часть 2

Начало статьи в «Ключевые проблему управления проектами. Часть 1».

Продолжение

Управление любой из существующих в проектном управлении функций порождает необходимость учитывать во время работы десятки, а при реализации крупных проектов – сотни факторов и параметров. Система проектного управления позволяет систематизировать все процедуры и придать им целенаправленность. Поэтому любое проектное управление рассматривается как интегрированный процесс с огромным количеством взаимосвязей

Учитывая всю информацию, которая была дана выше, можно выделить ключевые проблемы, возникающие в ходе осуществления деятельности по управлению проектами. Необходимо осознать, почему часть проектов с привлечением квалифицированных специалистов оканчиваются провалом, а большая превышает все допустимые сроки реализации и объемы выделенных первоначально ресурсов.

Цель проекта. Очень часто случается ситуация, когда руководство компании, начиная реализацию проекта, либо не до конца осознают, для чего начинается проект и какие преследует цели, либо у них полностью отсутствует это понимание. Человеческая натура в совокупности с данной ей должностью предполагает, что прекрасно знает назначение деятельности, которую они ведут, однако в 90% случаев руководители не понимают цели проектов. Очень часто на вопрос «Зачем нужна реализация проекта?» менеджеры отвечают не точно, например, «построить новый цех», однако никто не говорит, зачем необходим этот цех.

Иногда, когда инициаторы ставят перед собой конкретные цели, они не разъясняют ее всем участникам процесса реализации. Совершенно неудивительно, что в ходе выполнения работ проектный коллектив может отклониться от изначальной задачи, направившись по другому направлению.

Бюджет проекта. Одной из ключевых проблем при реализации проекта становится отсутствие понимания, как необходимо оценивать проект и выделенный для него бюджет. Очень часто руководители и менеджеры путают понятия «оценка» и «формирование». Оценка позволяет учесть огромное количество субъективных факторов для получения результата.

Если компания выделит бюджет без предварительной его оценки, то в 90% случаев данный бюджет может оказаться слишком заниженным, и достичь поставленных целей в его рамках будет невозможно. Проблема, связанная с формированием бюджета, стоит очень остро и требует грамотного решения. Следствием неадекватного бюджета может стать появление проблем другого характера. Бюджет малого объема приводит к большим тратам, так как идет постоянное давление на него. Потребность в использовании в ходе реализации современного оборудования, информационных технологий, других инструментов – все это окажется не удовлетворенным. Такой подход повлияет на мотивацию сотрудников, их общий психологический настрой, что в итоге выльется в снижение эффективности работы, а в некоторых случаях – в дополнительные траты.

Сроки реализации. Одна из основ успешной реализации проекта заключена в жестком соблюдении установленных сроков. Выполнение работ в оговоренный временной промежуток может стать снижением всевозможных негативных явлений в ходе реализации.

Часто на начальном этапе команда считает, что у нее еще очень много времени, и некоторые, краткосрочные задержки никак не повлияют на конечный результат и будут легко наверстаны. Однако сделать это удается лишь к заключительной стадии с привлечением дополнительных бюджетных средств. Кроме того, проект может выйти за временные границы, что влечет новые расходы, недовольство заказчика, попытка быстро его завершить и, как следствие, плохое качество конечного продукта.

Отметим самые главные причины, которые влияют на появление данного явления:

  • Размывчатые цели и отсутствие анализа рисковых явлений не дают спрогнозировать точно необходимый для достижения цели бюджет;
  • Мысль о том, что времени еще достаточно, подогреваемая верой в то, что руководители или менеджер проекта держат ситуацию под контролем, приводит к дополнительным расходам и растягиванию сроков;
  • Часть руководители мерят компетентность своих сотрудников на основе собственной производительности, что приводит к ошибкам при планировании сроков реализации, а также завышению самооценки подчиненных;
  • Часто перекрывающиеся стадии работы становятся причиной снижения эффективности работы из-за постоянной необходимости вносить корректировки;
  • Потребность в выполнении работ в установленные сроки приводит к тому, что проектная команда хочет как можно быстрее избавиться от проекта. Это становится причиной смещения от получения качественного продукта к мимолетному эффекту для убеждения заказчика, что все работы выполняются в соответствии с разработанным планом;
  • Чрезмерный расход имеющихся ресурсов, например, при заключении договоров субподряда, является причиной повышения стоимости конечного продукта и растягиванию сроков;
  • Мотивация всех членов команды снижается в тех проектах, где поставленные цели слишком сложны и неоднозначны. Это приводит к снижению производительности в целом.

Трудовые ресурсы. Во время использования трудовых ресурсов возникает множество вопросов, главный из которых – почему некоторые участники процесса совершенно безразличны к тем целям, которые стоят перед проектной командой, в то время как руководители пытаются решить поставленные задачи, не жалея ни сил, ни времени. Сотрудник – ключевой ресурс в любой проектной деятельности, так как именно сотрудники обрабатывают все остальные виды ресурсов. Но использование к сотрудникам термина «ресурс» дает руководителям представление, что подчиненные должны по первому требованию приступать к любой задаче с необходимой для ее выполнения компетентностью. Очень часто получается ситуация, когда руководитель и исполнитель хотят считать исполнителя лишь ресурсом; это избавляет от необходимости вникать в сложности и проблемы других участников процесса. В тех проектах, в основе которых лежит использование человеческих ресурсов, и где не учитывается индивидуальные особенности каждого члена коллектива, социальных составляющих, культуры поведения, возникают большие проблемы, ведущие к краху.

Организационная структура. Любой проект находится под началом компании, организационная структура которой оказывает огромное влияние, и на процесс реализации, и на успех всего мероприятия.

В настоящее отечественных организаций распространен функционально-ориентированный подход при реализации проектов; иногда он называется структурным подходом. Основой такого подхода заключен в разделении функций на отельные, мелкие фрагменты, а также в узкой специализации участников проекта.

В структурном подходе основные решения касались только распределение должностей и полномочий среди членов проектной команды, то есть такой подход представлял собой структуру вертикальной направленности, которая выполняет административно-властные взаимодействия. В современном мире такой подход, особенно в той его части, где идет речь о проектном управлении, слишком стар и узконаправлен, так как само определение власти в компании сейчас претерпевает серьезнейшие трансформации. Теперь на поведение структурных единиц влияют не только управленческие команды, но и горизонтальные взаимоотношения между подразделениями.

Любой проект, который представляет собой комплекс одноразовых мероприятий, характеризуется наличием четко поставленной цели, высокой неопределенностью в будущем, ограниченностью в ресурсах, наличием рисков в ходе выполнения работ, наличием сроков реализации. Достижение поставленных целей требует от команды грамотной и эффективной координации.

Но при исследовании соответствия организационной структуры к той системе коммуникаций, которая сложилась между участниками проекта, и к требованиям, предъявляемым внешним окружением, показывает, что функционально-ориентированный подход для управления проектами является малоэффективным.

В настоящее время огромную популярность получил процессно-ориентированный подход, направленный построение новой структуры организации. В его основу положено следующее определение процесса управления: это комплекс повторяемых функций, которые трансформируют входной материал, в качестве которого выступает информация, в конечный продукт (товар или услугу) на основе тех правил, которые были установлены до начала реализации проекта. В основе процессного подхода лежит уход от вертикальной структуры управления к горизонтальной.

Так как деятельность любого предприятия – это интегрированный и взаимосвязанный процесс, то внедрение процессного подхода подразумевает управление деятельностью, а не структурой, которым характеризуется функциональный подход, долгое время остававшийся основным подходом в отечественной бизнес – сфере.

Процессный подход позволяет:

  • Быстро подстраиваться под любые изменения (внутренние и внешние), так как выполнять функций, между которыми нет связи, намного сложнее;
  • Нацелить всех участников проекта на достижение поставленных целей. В функциональном подходе все стремятся удовлетворить потребности и желания руководителя;
  • Сократить расходы, так как процессный подход эффективно избегает любого дублирования функций и дополнительных издержек.

Перейдем к рассмотрению некоторых результатов, полученных в ходе внедрения процессного подхода в компании:

  • Срок реализации проекта сокращается при одновременном улучшении качестве получаемой продукции за счет того, что отпала потребность в вертикальной передачи информации от одного подразделения к другому;
  • Есть возможность оценить эффективность тех или иных функций с точки зрения эффективности процесса в целом;
  • Происходит согласование конечного результата на различных этапах между заказчиком и исполнителем;
  • Значительно снижаются издержки на разработку и производство конечного продукта, что положительным образом влияет на итоговую стоимость товара или услуги;
  • Внедрение процессного подхода позволяет сформировать систему мотивации персонала, основанную на ее достижениях: чем выше результат, тем больше вознаграждение.

Процессный подход делает систему управления более гибкой, которая ориентирована на постоянную оптимизацию процесса и повышение качества итогового результата, снижение себестоимости и удовлетворение потребностей и желаний заказчика.

Предыдущая запись
Что такое Agile — управление проектами?
Следующая запись
Управление проектами — определение, термины, глоссарий

1 комментарий. Оставить новый

  • Наталья
    2017-02-24 17:00

    Когда руководитель начинает понимать, что не справляется со своей ролью, как ему поступить: признать, что он не компетентен в вопросе и уйти или пытаться исправлять ошибки, добиваясь итогового результата?

    Ответить

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Меню