Разбор конфликтного кейса проекта “Бдительность”

Дело о проекте “Бдительность” рассказывает о конфликтах между членами команды проекта во французской фармацевтической компании после слияния компании с другой организацией в США. Французская компания, сливается с американской компанией. Команда, работающая над проектом “Бдительность”, распределена между двумя местами – США и Францией. Руководитель проекта работает во Франции. Дело касается конфликтов, которые происходят в команде, неспособности менеджера проекта разрешить конфликты и того, как это приводит к дальнейшей эскалации до директора. Директор принимает меры, назначая двух спонсоров подкоманды для разрешения конфликта. Наша задача в этом кейсе – понять суть конфликта, выяснить причины и решения конфликта, использовать критическое мышление, чтобы ответить на несколько вопросов и сделать вывод на основе сценария и реального опыта.

Развитие конфликта, почему речь идет о конфликте?

Здесь видно несколько конфликтов во всей команде, по очевидным причинам конфликт между менеджером и командой в США, конфликты между членами команды в США, Франции и подкомандами в обеих странах. Поскольку у нас кросс-географическая, кросс-культурная и кросс-языковая команда, вероятность конфликтов еще больше возрастает. Для этого проекта необходим хороший план коммуникаций. Менеджеру проекта следует использовать гибкий подход, чтобы лучше управлять проектом. Решение о наличии двух спонсоров может стать еще одним источником нового конфликта. Оба спонсора могут иметь разногласия внутри себя и с командами.

Обе команды находятся в разных часовых поясах, они физически далеко, помимо реального физического расстояния, они культурно разные, они говорят на разных языках, у них разный способ управления проектами, разный менталитет, в общем, обе команды совершенно разные и далекие. Глобальные виртуальные команды предлагают несколько потенциальных преимуществ для организаций. К ним относятся доступ к экспертным знаниям, круглосуточное обслуживание клиентов, быстрое реагирование на запросы глобального рынка и экономия на командировочных расходах, однако разнородность команды и пространственно-временная дисперсия в глобальной виртуальной команде могут создавать и проблемы (Kankanhalli et al., 2006).

Как расстояние влияет на работу команды?

Обе команды работают в разных местах, и существует несколько пробелов в общении. Поскольку обе команды имеют общие обязанности в коллективе, разрыв связи может привести к ситуации, когда придется много переделывать, повторять одни и те же ошибки обеих команд, тратить много времени на решение технических вопросов и в итоге выпустить некачественный продукт. Затрачивая больше времени на разрешение вышеуказанных конфликтов, можно создать сложную рабочую обстановку и повлиять на общую производительность команды. Однако взаимосвязь между конфликтом задач и эффективностью работы команды, скорее всего, будет зависеть от сложности задачи и подхода к разрешению конфликта (Kankanhalli et al., 2006).

Каковы другие проблемы, связанные с отсутствием надлежащей координации?

Отсутствие надлежащей координации может повлиять на продолжительность проекта, разнообразие знаний, доверие, производительность и эффективность (Rico и др., 2008).

Как мы можем решить проблему расстояния?

Мы можем решить эту проблему, установив доверие между менеджером и всей командой, а также между членами команды. Как только доверие будет установлено, мы должны поддерживать его, используя коммуникационные технологии, методы и инструменты. Мы должны обеспечить понимание и использование разнообразия в команде, управлять виртуальным рабочим циклом и встречами. Мы должны контролировать процесс работы команды с помощью технологий. Повышение внешней видимости команды и ее членов. Виртуальные церемонии награждения и индивидуальное признание на виртуальных собраниях могут мотивировать команду (Malhotra et.al, 2007).

Спонсоры подкоманд

Очевидно, что спонсоры подкоманд могут помочь в некоторых аспектах управления конфликтами, но им также придется работать в команде. Их внутренние разногласия могут привести к дальнейшим конфликтам. Спонсоры подкоманд могут продвигать команду к успеху, внимательно отслеживая конфликты и разрешая их, в то же время, если они не будут сотрудничать с командой, это только еще больше задержит проект.

Помимо технических навыков, какие навыки необходимо учитывать при подборе персонала для важных проектов?

Исходя из организационного менталитета и того, как работает организация, они должны планировать нетехнические навыки для важных проектов. Организации должны иметь в штате менеджера проекта с профессиональным опытом управления проектами. В нынешней ситуации, когда все больше организаций переходят к agile-мышлению, им следует прибегнуть к помощи agile-коучей для обучения сотрудников agile-мышлению.

Какие навыки ведения переговоров в конфликте наиболее подходят для данного случая?

В управлении конфликтами существует пять стилей, которые мы можем использовать: соперничество, избегание, компромисс, сотрудничество и приспособление (Thomas, 1992). Сотрудничество, приспособление и компромисс – это стили, которые команда может использовать в данном случае. Команда может сотрудничать со своими идеями с помощью таких методов, как сеансы передачи знаний, совещания, мозговые штурмы и так далее. В ситуациях, когда обеим командам необходимо найти компромисс, менеджер проекта должен инициировать встречи, установить четкие ожидания и определить результаты. Обе команды должны принимать идеи друг друга, именно так они смогут достичь более высоких результатов.