Субъективная и объективная составляющие культуры команд

Культура охватывает широкий спектр способов нашего мышления и деятельности, таких как то, как мы едим, играем, одеваемся и взаимодействуем друг с другом. Компоненты культуры можно разделить на субъективные и объективные аспекты (Rick, 2014). Субъективные измерения относятся к элементам, основанным на личных отношениях и убеждениях. Эти компоненты, как правило, неосязаемы и формируются личным опытом и воспитанием. Субъективные компоненты культуры представляют уровень, который мы осознаем, и обычно укоренены в нашей культурной идентичности. С другой стороны, объективные компоненты составляют наиболее заметный уровень культуры, такой как одежда, еда и музыка. Этот уровень культуры является наиболее заметным, так как его могут наблюдать посторонние.

Роль лидеров в культурных измерениях

Перед руководителями стоит задача обратить внимание на эти аспекты, поскольку они влияют на уровень их общения с другими сотрудниками организации. Когда лидеры понимают менее заметные компоненты культуры, такие как ценности и убеждения, они могут избежать недопонимания из-за культурных различий. Понимание этих различных компонентов может привести к лучшему принятию решений, поскольку лидеры будут более чувствительны к различным культурным контекстам и улучшат свою культурную осведомленность (Krietner & Kinicki, 2012). Если лидеры решат игнорировать эти аспекты, они ограничат свой культурный интеллект, поскольку с меньшей вероятностью будут строить отношения с людьми из разных культур.

Межкультурные команды

Один из способов, с помощью которого лидеры могут работать с межкультурной командой, состоящей как из монохронных, так и полихронных культур, — это продвижение культурной осведомленности. Лидеры, которые проводят обучение других сотрудников, что позволяет им вовремя узнавать о различных культурных перспективах, смогут способствовать созданию среды инклюзивности. Лидеры также могут разъяснить команде свои ожидания, чтобы люди знали, чего от них ожидают, избегая каких-либо культурных недоразумений (Международный бизнес, 2012). Наконец, лидеры могут способствовать расширению сотрудничества, чтобы члены команды научились работать вместе и обмениваться мнениями.

Руководители должны стремиться к установлению доверительных отношений с членами команды, принадлежащими к другой командной культуре, чем они сами, поскольку это улучшит их отношения. Укрепляя доверие, лидеры могут создать совместную рабочую среду с другими людьми, которые имеют другую культуру, и повысить производительность. Гибкость также важна при работе с разнообразной командой, поскольку лидеры должны уметь адаптировать способ взаимодействия с людьми с разным опытом.

Ссылки

Международный бизнес. (2012). Академия Сейлор.

Критнер, Р., и Киницки, А. (2012). Глава 4. Международный OB: управление в разных культурах. В мире организационного поведения , 84–113. Макгроу Хилл.

Рик, Т. (2014, 26 ноября). Организационная культура похожа на айсберг. Мелиорация.