Лидеры глобальных кросс-команд должны понимать культуру
Культура — это убеждения, ценности, мировоззрение и практика группы людей (Международный бизнес, 2012). Культура, как айсберг, имеет три уровня: видимый культурный состав, культурный состав, о котором мы знаем, и культурный состав, о котором мы не знаем. Эти три измерения культурного айсберга состоят из субъективных и объективных компонентов. Субъективные компоненты культуры относятся к социальным и когнитивным аспектам жизни, таким как отношения, роли, убеждения и ценности, тогда как объективные компоненты представляют собой материальные внешние аспекты жизни, такие как здания, дороги, еда, одежда (Beins, 2013).
Видимый состав: как субъективный элемент, так и объективные элементы культуры находятся на видимом уровне. Например, артефакты, такие как здание компании и логотип компании, являются объективными компонентами, которые материальны по своей природе, тогда как видение, стратегия и ценности компании нематериальны, но выражены визуально. Этот видимый уровень — это то, как мы говорим, как мы добьемся цели (Rick, 2014).
Макияж, о котором мы знаем: политика компании, правила, убеждения, общие предположения — это субъективные элементы, о которых мы знаем, но не можем видеть, но то, как люди ведут себя в организации в зависимости от этих правил и политик, можно почувствовать и осознать такое поведение.
Макияж, о котором мы не знаем: основные предположения и взаимодействия находятся на дне организационного айсберга. Их не видно; тем не менее, некоторые из них субъективны, а другие объективны. Чувства или истории, вдохновившие организацию, могут восприниматься как субъективные, тогда как неписаные правила или нормы могут восприниматься как объективная составляющая, но мы не осознаем ни того, ни другого. Кроме того, этот уровень представляет собой то, как мы действительно добиваемся цели (Rick, 2014).
Монохронные и полихронные культуры
Важно анализировать и интерпретировать, как коммуникации и взаимодействия между культурами различаются в зависимости от контекста, пространства и времени (Международный бизнес, 2012). Монохронные и полихронные культуры основаны на времени. Монохронная культура предпочитает делать что-то одно за раз, потому что время ограничено, четко сегментировано и привязано к расписанию, тогда как полихронная культура предпочитает делать больше, чем одно дело за раз, потому что время гибкое и многомерное (Krietner & Kinicki, 2012).
Из-за этих различий лидеры, предпочитающие монохронный порядок, могут счесть полихронный порядок разочаровывающим и трудным для эффективного управления, в то время как лидеры с полихронной чувствительностью могут возмущаться «тиранией часов» и предпочитают сосредоточиться на выполнении поставленных задач (международный бизнес, 2012). Лидеры кросс-культурной команды, имеющей как монохронную, так и полихронную культуру, должны обладать культурной компетенцией, чтобы настроить сотрудников на достижение целей команды.
Приоритеты
Руководители должны расставлять приоритеты в отношении культурных предпочтений сотрудников и сопоставлять эти предпочтения с задачами или целями. Тем не менее, для лидеров важно признать обе культуры и мотивировать всех сотрудников к достижению целей. При управлении людьми на работе социальная культура человека, необходимо принимать во внимание организационную культуру и любое взаимодействие между ними (Krietner & Kinicki, 2012). Культурная компетентность была бы очень полезна для руководителей кросс-культурных команд.
Лидер с членами команды, принадлежащими к другой культуре, основанной на времени, как и они сами, может отдавать предпочтение представителям своей культуры. Этноцентрическое отношение и поведение вредны для глобального бизнеса. У меня были опытные этноцентричные менеджеры, которые развивают, продвигают и повышают зарплату своим людям. Такое поведение неэтично, незаконно и невыгодно бизнесу, работающему в глобальном масштабе.
В глобальном контексте лидеры с высоким уровнем культурной компетентности могут играть важную стратегическую роль в качестве культурных агентов, которые могут помочь своим организациям преодолевать границы между политикой, людьми, сообществами и культурами. Поскольку сегодняшним лидерам необходимо продвигать стратегическое партнерство с поставщиками, продавцами, клиентами и различными заинтересованными сторонами во всем мире, культурная компетентность лидеров играет решающую роль в успехе бизнеса в глобальной экономике.
Ссылки
Бейнс, Британская Колумбия (2013 , 13 октября). Субъективные элементы культуры. Уайли.
Международный бизнес. (2012). Академия Сэйлор.
Критнер, Р., и Киницки, А. (2012). Глава 4. Международный OB: управление в разных культурах. В мире организационного поведения , 84–113. Макгроу Хилл.
Рик, Т. (2014, 26 ноября). Организационная культура похожа на айсберг. Мелиорация.
