Когнитивный диссонанс в организации

Изменения динамичны и не имеют ограничений, поэтому время от времени выдвигаются новые теории и концепции. Чтобы развиваться или прогрессировать в этой жизни, требуется открытость к идеям, даже тем, которые противоречат твердым убеждениям, которых люди придерживаются, или тому, во что они верят, чтобы узнавать новое. Однако некоторые люди склонны придерживаться некоторых убеждений, так что это влияет на их открытость к новым знаниям/доказательствам, когда они отличаются от того, что они уже знали и во что верят. В результате некоторые даже демонстрируют сопротивление таким новым знаниям/доказательствам/ изменениям. Некоторые также делают вещи, которые противоречат тому, во что они на самом деле верят. 

Когнитивный диссонанс — это «состояние дискомфорта, которое испытывают люди, когда одно из их убеждений, идей или установок противоречит фактам или когда два их убеждения противоречат друг другу. идеи или их установки вступают в противоречие друг с другом» (Культурный интеллект для лидеров, 2012). Помимо того, что люди чувствуют себя некомфортно, когнитивный диссонанс досаждает при любых обстоятельствах, но наиболее болезненно для людей, когда угрожает важный элемент их самооценки — обычно, когда они делают что-то, что несовместимо с их представлением о себе (Таврис и Аронсон, 2007).

Примером когнитивного диссонанса, когда два убеждения, идеи или отношения вступают в противоречие друг с другом, является ситуация, когда человек курит, но знает, что курение вызывает рак. но для людей наиболее болезненно, когда важный элемент их самооценки находится под угрозой — обычно, когда они делают что-то, что несовместимо с их представлением о себе» (Таврис и Аронсон, 2007).

В этой статье делается попытка выяснить, полезен ли когнитивный диссонанс для организации или отдельного человека. Какие три конкретные вещи могут сделать лидеры, чтобы свести к минимуму влияние/усилить эффект культурного диссонанса внутри организации, и какой подход должен принять любой лидер, когда он/она столкнулся с возражениями, связанными с изменением поведения?

Полезен ли когнитивный диссонанс для организации и отдельного человека?

Когнитивный диссонанс вреден как для организации, так и для отдельного человека. Для организации когнитивный диссонанс может повлиять на управление изменениями как на изменение, которое организация хочет внести. Это влияет на рост и развитие и становится серьезным, когда человек, занимающий очень ключевую должность, склонен демонстрировать отвращение к изменениям, критически важным для роста организации. Это может повлиять на культурный интеллект лидера или рассматриваемого человека. Это может привести к недружественным отношениям между человеком и его коллегами. Это также может привести к жестоким отношениям между человеком и его сверстниками, когда ситуация становится экстремальной. Это может привести к высокой текучести кадров, поскольку такой дискомфорт, который они связывают с новыми изменениями или мнением, которое выступает против, когда они считают, может заставить их покинуть организацию (Vasquez, 2019).

Когнитивный диссонанс вреден и для человека, потому что его воздействие на разум человека может привести к потере интереса к жизни. Это может повлиять на отношения между человеком и другими людьми за пределами рабочего места. Это также может привести к суицидальным мыслям или совершению самоубийства (Vasquez, 2019).  Ввиду вышеперечисленных причин и того факта, что когнитивный диссонанс неустраним, необходимо приложить усилия для его скорейшего разрешения, когда он наблюдается на самой ранней стадии (Культурный интеллект для лидеров, 2012).

Конкретные вещи, которые лидер может сделать

Чтобы свести к минимуму влияние/усилить эффект культурного диссонанса внутри организации необходимо:

• Во-первых, лидеры должны смело признать возможность того, что их убеждения или убеждения организации не согласуются с их действиями и поведением. Они не совпадают, лидеры должны исследовать истории, которые приводят к формированию организационных и индивидуальных убеждений, и гарантировать, что индивидуальные убеждения, включая его убеждения как лидера, согласованы.
• Во-вторых, лидеры должны «исследовать диссонанс, задавая себе следующие вопросы: Каковы убеждения моей организации в отношении культуры? Какой диссонанс присутствует в наших убеждениях и нашем поведении? Какие пробелы (в рекрутинге, внутри политики и во внутриличностных взаимодействиях) создаются из-за диссонанса?

Как этот диссонанс мешает нам по-настоящему понять культуру?

Эти вопросы помогут лидеру осознать свою самооценку, чтобы понять свой слепой спорт. Он должен помогать другим делать то же самое, учитывая его важность в межкультурном взаимодействии. При этом лидеры должны предвидеть сопротивление со стороны членов своей команды, чтобы изменить свои убеждения, которые противоречат доказательствам, даже если они больше не служат им.

Лидеры должны помочь сотрудникам выявить их слепые зоны (диссонанс). 

Это поможет им узнать, как с ними работать. Это также поможет руководителям и их сотрудникам научиться работать и понимать культуру в организации. Это способствует укреплению межкультурных взаимодействий внутри организации. При внесении изменений в культурное поведение необходимо задать три вопроса, которые помогут инициировать изменение (Bridges, 2004). Среди них: Что меняется? Что на самом деле изменится из-за изменений? Кто что потеряет? Вопросы и то, как они положительно влияют на сотрудников, будут обсуждаться следующим образом:

Что меняется?

Этот вопрос помогает сотрудникам четко понять, что нужно изменить в культурном взаимодействии. Этот вопрос помогает лидерам объяснить сотрудникам важность внесения изменений и то, как они изменят будущее взаимодействие с отдельными людьми или культурными группами. Это побуждает их принять изменения и участвовать в их реализации (Культурный интеллект для лидеров, 2012).

Что на самом деле изменится из-за изменений?

С помощью этого вопроса лидеры могут четко объяснить своим сотрудникам, чтобы визуализировать, как будет выглядеть конечный результат изменения и что имеет тенденцию двигаться. Это направляет и мотивирует сотрудников участвовать в реализации ожидаемых результатов изменений (Культурный интеллект для лидеров, 2012).

Кто что потеряет?

Этот вопрос оказывает положительное влияние на изменение поведения сотрудников, поскольку помогает им узнать, от каких убеждений и ценностей им нужно избавиться, чтобы достичь ожидаемого результата изменения, поскольку они являются препятствиями на пути к успешному выполнению изменения. Ввиду того, что трудно отказаться от своих убеждений и ценностей, а также побудив сотрудников принять участие в реализации изменений на основе их положительных результатов, этот вопрос помогает руководителям направлять и влиять на сотрудников, чтобы они осознали необходимость позволить отказаться от этих убеждений, ценностей или моделей поведения, потому что они будут препятствовать ожидаемым результатам изменений. Этот вопрос также помогает лидерам подготовить заранее, какие возможные награды и поощрения использовать для усиления поведенческой реакции (Культурный интеллект для лидеров, 2012).

Сторителлинг против изменений

Лучший подход, который лидер может использовать, если он сталкивается с возражениями, связанными с изменением поведения, — это использовать рассказывание историй, чтобы изменить мнение тех, кто выступает против изменений. Истории можно использовать для формирования культуры людей в позитивном ключе. Согласно Гарнеру (2004), чтобы привлечь внимание разрозненных слоев населения: создать захватывающую историю, воплотить эту историю в собственной жизни и представить историю во многих различных форматах, чтобы она в конечном итоге могла опровергнуть встречные истории в вашей культуре.

Рассказывание историй можно использовать, чтобы сориентировать сотрудников об изменениях. Истории лидеров, которые делают все возможное, чтобы добиться перемен или в трудные времена, могут помочь в создании героев и героинь. Его можно использовать, чтобы сообщить слушателям о видении, цели или задаче изменения. Это умный способ донести свою точку зрения. Рассказывание историй, касающихся их поведения и опыта, может заставить тех, кто выступает против изменений, принять их. Необходимо рассказать правильную историю, чтобы руководители и сотрудники могли предпринять соответствующие действия, необходимые для межкультурной работы. «Воздействие сторителлинга в организациях становится все более важным, потому что истории запоминаются… Новые исследования показывают, что сторителлинг оказывает огромное влияние на способность организации расти и управлять изменениями.

Заключение

Когнитивный диссонанс вреден для человека и организации из-за негативных последствий, которые он оказывает как на человека, так и на организацию. В связи с этим руководителям необходимо как можно скорее предпринять соответствующие шаги, чтобы свести к минимуму влияние/усилить эффект культурного диссонанса внутри организации. Открытость должна быть усилена в рабочей среде, чтобы люди могли сообщать лидерам, когда они находятся в состоянии диссонанса, чтобы к ним можно было обратиться. Руководителям также необходимо предпринять необходимые шаги для изменения убеждений, ценностей и поведения всей рабочей силы в целях успешного осуществления изменений в рабочей среде. Всякий раз, когда лидеры сталкиваются с противоположными взглядами на достижение ожидаемых изменений,

Ссылки

Мосты, В. (2004). Переходы: осмысление жизненных изменений. Кембридж, Массачусетс: De Capo Press

Культурный интеллект для лидеров (версия 1.0). (2012, 29 декабря).

Гарднер, Х. (2006). Пять мыслей о будущем. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Таврис, К., и Аронсон, Э. (2007). Ошибки были сделаны (но не мной): почему мы оправдываем глупые убеждения, плохие решения и вредные действия. Орландо, Флорида: Харкорт.

Васкес С. (2019, 19 декабря) Когнитивный диссонанс в организации