Организационная культура компании как айсберг
В этой статье будет рассмотрен культурный айсберг, состоящий из объективных и субъективных компонентов. Будет исследовано одно субъективное и объективное измерение культуры на каждом уровне культурного айсберга. И как лидеры вынуждены обращать на это внимание, и что будет, если лидеры решат их игнорировать. Далее будет рассмотрение того, как лидеры взаимодействуют с межкультурной командой, в которой представлены монохронные и полихронные культуры. И как лидер взаимодействует с командой, члены которой принадлежат к разным культурам, основанным на времени.
Культура включает в себя то, как мы думаем и действуем
Культуру довольно часто сравнивают с айсбергом, у которого есть видимая часть, находящаяся над водой, но это лишь его малая часть и гораздо больший кусок, находящийся под поверхностью (International Business, 2012). Есть те культуры, которые мы видим, включая язык, фольклор, одежду, еду, литературу и праздники (Costeira, Meredith, Landes, & Rosenthal, 2019). Их легко увидеть, но ядро культуры — это невидимое под поверхностью, которое трудно увидеть. К ним относятся правила поведения, семейные роли, язык тела, убеждения, жесты и трудовая этика (Costeira, Meredith, Landes, & Rosenthal, 2019).
Ценг и Хендерсон (1999) отмечают, что субъективное измерение культуры рассматривает нематериальные аспекты культуры, такие как идеи и нормы внутри культуры. То есть социальные и когнитивные аспекты жизни, которые представляют собой культурные убеждения, ценности, отношения и роли (NorthEast Wisconsin Technical College, nd). Ценг и Хендерсон (1999) отмечают, что объективным измерением культуры являются материальные аспекты культуры, такие как традиционная одежда/костюмы и аксессуары. Другими словами, это коллективные ценности общественного производства, такие как религия, искусство или язык (NorthEast Wisconsin Technical College, nd).
Объективное и субъективное измерение культуры на каждом уровне
Культурный макияж, который виден:
Видимый культурный состав — это те культурные аспекты, которые находятся на поверхности и легко и физически наблюдаются (Rick, 2014). Важно отметить, что эти аспекты составляют лишь небольшое число аспектов, составляющих культуру. Объективным измерением культуры на этом уровне могут быть такие вещи, как еда, мода или язык. В сценарии на рабочем месте это могут быть такие вещи, как дресс-код, логотип организации и процессы компании. Это наиболее заметные аспекты этой культуры. Субъективное измерение культуры будет включать ценности и представления людей. В рабочей среде это будет включать восприятие сотрудниками стиля или структуры руководства в организации.
Культурный макияж, о котором мы знаем:
Это слой, который находится прямо под поверхностью. На этом уровне есть осознание культуры, и это проявляется через знание культуры, которое показывает более глубокое понимание. Объективным элементом культуры на этом уровне являются семейные роли, убеждения и предположения. В рабочей среде они будут включать деловой этикет и организационную структуру. Субъективным элементом культуры является отношение к авторитету внутри культуры. Глядя на пример рабочего места, можно включить трудовую этику и доверие, которые существуют в организации.
Культурный макияж, о котором мы не знаем:
Этот уровень культурного оформления — это уровень, который находится прямо под поверхностью, и мы бессознательно осознаем его. Это известно как глубинная культура (International Business, 2012). Считается, что в характере описания этого уровня нет объективного элемента, поскольку этот уровень включает в себя нематериальный культурный состав. Как правильно называется уровень культурного макияжа, нам неизвестно. Субъективным элементом этого являются модели мышления и восприятия. На рабочем месте это предполагает гибкость и ожидания сотрудника в организации. В этом случае можно допустить субъективные измерения, но для этого требуются лидеры с сильным вниманием и высокой чувствительностью к сигналам незнакомой культуры.
Как лидеры обращают внимание на следующие аспекты
Лидеру может быть сложно уделять пристальное внимание невидимым измерениям и культурным ценностям. Это связано с их сложной природой. На глобальном деловом рынке необходимо учитывать рабочую силу, состоящую из культурного состава бизнеса и культурного состава страны. Более того, восприятие и убеждения определенной культуры могут быть поняты по-разному в зависимости от навыков наблюдения и чувствительности лидеров. Хороший лидер в сегодняшней деловой среде должен быть чутким к масштабам культурного признания и ценностей.
Результат, если лидеры игнорируют следующие параметры
Если лидер попытается игнорировать эти измерения, то это превратится в сценарий Титаника. Аналогия Титаника (непотопляемого корабля) была сбита из-за айсберга, который остался незамеченным из-за плохой видимости. То, что капитан смог увидеть и недооценить, составляло лишь 10% айсберга. Это недооценка и неосведомленность о размере айсберга, затонувшего в 1912 году. На рабочем месте нехватка разнообразных знаний о культуре влечет за собой низкий уровень культурного интеллекта, который вредит командной работе и организационной культуре, в результате отрицательно сказываясь на производительности труда.
Работа с монохронными и полихронными культурами в команде
И полихромная, и монохромная культуры являются перспективой на пути к пониманию и управлению временем. Полихронная культура — это культура, в которой люди могут делать несколько дел одновременно, в то время как монохромная культура определяет культуру, в которой люди могут выполнять только одну задачу за раз (International Business, 2012).
В случае монохромных людей время является таким ценным товаром, что каждое отдельное событие должно быть организовано в фиксированном расписании и завершено в определенное время (Duranti & Di Prata, 2009). Повестка дня и график работы устанавливаются и строго соблюдаются в пользу работы в срок. Напротив, полихромные люди склонны выполнять несколько задач одновременно и предпочитают отношения, построенные в рабочих условиях, поэтому время не является их приоритетом, но для достижения наилучшего качества работы крайний срок может быть продлен (Duranti & Di Prata). , 2009).
Чтобы лучше справляться с такой разношерстной командой, руководителю необходимо давать сотрудникам с монохромным взглядом задачи с установленными временными рамками и структурой. С их полихромными сотрудниками руководитель должен был бы предоставить им задачи, которые позволили бы им разнообразить свои задачи и позволить им определять свои собственные графики и время выполнения.
Работа с другой культурой, основанной на времени
Если вы лидер с другой культурой, основанной на времени, тогда они должны быть гибкими и адаптироваться к настройкам своей команды и их стилям работы. Хорошо иметь возможность назначать задачи таким образом, чтобы сотрудники могли процветать. Например, для задач, требующих инноваций и творчества, лучше всего подойдет полихромная команда. Они были бы признательны за связь, установленную с комплексными результатами выполнения задачи без ограничения времени, при условии, что миссия выполнена. С другой стороны, если задача требует дотошных навыков и сильной концентрации внимания, следует выбрать монохромное изображение.
Ссылки
Костейра, Э., Мередит, К., Ландес, Ф., и Розенталь, Э. (2019, 7 марта). Культурный айсберг. Получено из отдела ELL:
Дюранти, , и Ди Прата, О. (20 мая 2009 ). Все дело во времени: имеет ли оно одинаковое значение во всем мире? Получено из Института управления проектами:
Международный бизнес. (2012). Международный бизнес. Академия Сейлор.
Технический колледж Северо-Восточного Висконсина. (й). Введение исследований разнообразия. Креатив Коммонс.
Рик, Т. (2014, 26 ноября). Организационная культура похожа на айсберг. сайта Мелиорат
Ценг, О., и Хендерсон, М. (1999). Объективные и субъективные культурные отношения, связанные с промышленной модернизацией и социальным прогрессом. Международный журнал межкультурных отношений, 23 (3), 411-445. Дои:
