Для понимания организационной культуры можно использовать Модель айсберга
Модель культуры «Айсберг» является полезной концепцией для понимания различных аспектов культуры, видимых или скрытых от того, что можно осознавать и не осознавать (HumberEdu, 2015). Руководителям важно знать об этих измерениях, чтобы эффективно управлять кросс-культурными командами.
Измерение культуры на каждом уровне
Субъективное и объективное измерение
Субъективное измерение относится к внутренним аспектам культуры, глубоко укоренившимся в сознании людей, и к ним относятся ценности, убеждения, взгляды, нормы, обычаи и мировоззрения, которые разделяют члены общества. культурная группа (Beins, 2013). Эти элементы часто неосязаемы и их трудно наблюдать напрямую, но они играют решающую роль в формировании поведения, восприятия и реакции людей.
Объективное измерение, с другой стороны, относится к внешним и осязаемым аспектам культуры, которые можно непосредственно наблюдать, измерять или переживать, и к ним относятся артефакты, символы, язык, ритуалы, практики и институты, созданные членами общества. культурная группа и разделяется внутри сообщества (Gross, 2012).
Уровень 1: Видимый культурный состав
- Объективное измерение: Язык — это легко наблюдаемый аспект культуры. Это основное средство коммуникации, которое играет решающую роль в понимании и выражении идей, убеждений и ценностей.
- Субъективный аспект: Приветствия, которые включают рукопожатия, поклоны или другие жесты, субъективны и различаются в разных культурах.
Лидеры должны обращать внимание как на язык, так и на приветствия, чтобы наладить взаимопонимание и способствовать взаимопониманию внутри команды. Игнорирование этих аспектов может привести к недопониманию, непониманию и отсутствию доверия между членами команды.
Уровень 2: Культурный состав, о котором мы знаем
- Объективное измерение: Социальные нормы, такие как пунктуальность и правила иерархии, представляют собой приобретенное поведение, которому следуют люди в культуре.
- Субъективное измерение: ценности и убеждения, являющиеся руководящими принципами культуры, субъективны и глубоко укоренились в людях.
Руководителям необходимо понимать эти аспекты, чтобы создать инклюзивную и гармоничную рабочую среду. Игнорирование этих аспектов может привести к конфликтам, снижению производительности и отсутствию мотивации среди членов команды.
Уровень 3: Культурный состав, о котором мы не знаем
- Объективное измерение: Бессознательные предубеждения, которые представляют собой автоматические ассоциации, которые люди создают о других, часто зависят от культурного происхождения и воспитания.
- Субъективный аспект: предположения и представления также субъективны и могут зависеть от культурных норм или ценностей.
Лидеры должны осознавать себя и размышлять, признавая свои собственные предубеждения и предположения, чтобы создать инклюзивную среду. Игнорирование этих аспектов может привести к токсичной рабочей культуре, дискриминации и низкому моральному духу команды. Требуется очень пристальное внимание.
Работа с монохронными и полихронными культурами
В межкультурной команде как с монохронной, так и с полихронной культурой лидеры должны сбалансировать различные взгляды на время и задачи. Монохронные культуры ценят пунктуальность, сроки и последовательные задачи, в то время как полихронные культуры отдают приоритет отношениям, гибкости и многозадачности (Krietner & Kinicki, 2012). Лидеры могут реализовать следующие стратегии для устранения этих различий:
- Разработать четкое понимание обеих временных ориентаций и сообщить команде о своих ожиданиях.
- Установите общие цели, сроки и вехи, приемлемые для всех членов команды.
- Поощряйте открытое обсуждение различных подходов к управлению временем и выполнению задач.
- Воспитывать культуру гибкости, компромисса и взаимного уважения к различным стилям работы.
- Обеспечьте поддержку и ресурсы для членов команды, чтобы улучшить их навыки в управлении временем и приоритизации задач.
Лидер, работающий с членами команды из другой культуры, основанной на времени, должен стремиться понять и адаптироваться к их точке зрения, а также сообщать о своих ожиданиях и предпочтениях. Создавая атмосферу взаимопонимания, гибкости и уважения, лидеры могут эффективно управлять межкультурными командами с разной временной ориентацией.
Заключение
Модель айсберга подчеркивает важность понимания различных аспектов культуры для руководителей, управляющих межкультурными командами. Зная как о видимых, так и о скрытых элементах, включая язык, нормы, ценности, убеждения и предубеждения, лидеры могут создать инклюзивную среду. Уравновешивание различных взглядов на время и задачи посредством открытого общения, гибкости и взаимного уважения имеет решающее значение для создания гармоничной, продуктивной и успешной команды.
Ссылки
Бейнс, Б. (2013). Субъективные элементы культуры. Интернет-библиотека Wiley.
Гросс, М. (2012). «Объективная культура» и развитие незнания: Георг Зиммель и обратная сторона знания. Культурная социология, 6 (4), 422–437.
HumberEdu. (2015, 13 ноября). Лидерство и управление, часть 4 из 4: айсберг организационной культуры [видео]. https://www.youtube.com/watch?v=cjziCs-R2S4
Критнер, Р., и Киницки, А. (2012). Глава 4. Международный OB: управление в разных культурах. В Мире организационного поведения, 84–113. Макгроу Хилл.
Рик, Т. (2014, 26 ноября). Организационная культура похожа на айсберг. Мелиорация.
