Лидеры должны понимать организационную культуру

Иллюстрация айсберга атрибутов культуры подчеркивает тот факт, что только около 10% культуры видны (выражение лица, жесты, цели и т. д.), в то время как остальные 90% невидимы (представления, убеждения, традиции, нормы). , и т. д.). Модель Айсберга демонстрирует 3 уровня культуры: культурный состав, который виден, состав, о котором мы не знаем, и тот, о котором мы знаем.

Видимые аспекты — это те, которые можно легко увидеть, и они являются лишь небольшой частью культуры, в то время как ненаблюдаемые являются воображаемыми или предполагаемыми. Лидер, который понимает эти 3 уровня, лучше подготовлен к навигации в этих сложных глобальных условиях (RICK, 2017).

Те вещи, которые можно видеть и чувствовать, такие как дресс-код, украшения и т. д., эти материальные вещи называются объективным измерением. Субъектное измерение включает в себя нематериальные активы, нормы, идеи, предположения и убеждения.

Как люди ведут себя

Объективное измерение включает в себя те материальные объекты, которые можно наблюдать на каждом уровне. Примером на видимом уровне является дресс-код. Национальная одежда отображает культуру народа. Он содержит тонкое сообщение/смысл об обществе и культурной самобытности, понятный его людям. Примером субъективного измерения на видимом уровне (артефакт) является процедура. (Minute Tools Content Team & G, 2022). На уровне поддерживаемых ценностей это нормы, представления о времени, идеологии, цели, ценности и т. д.

Примером субъективного измерения на этом уровне является понятие времени. В разных культурах время воспринимается по-разному. Например, в Африке ко времени относятся по-другому, мы гибки и не зациклены на пунктуальности, как это делают в некоторых западных странах. Примером объективного измерения на этом уровне является цель. Цели — это то, к чему стремится организация (Minute Tools Content Team & G, 2022).

На уровне предположений лежит основа, поддерживающая уровни ценностей и артефактов. Он включает в себя такие вещи, как мысли, убеждения и восприятия. Пример субъективного измерения на этом уровне все предполагается. Лидеры должны обращать внимание на интерпретацию культурных сигналов. Объективное измерение на этом уровне не осознается до тех пор, пока это не происходит — мы не осознаем, и вещи скрыты (Minute Tools Content Team & G, 2022).

Лидер, не делающий никаких дополнений обречен на неудачу

Лидер должен учитывать все аспекты, чтобы понять культуру. Они должны рассматривать те вещи, которые не видят, как основу для видимой культуры. Для лидера задача заключается в том, что для расшифровки этих невидимых атрибутов лидер должен вкладывать время и энергию.

Культура различается, и поэтому она может интерпретироваться по-разному. Лидер должен быть чутким к такому восприятию и понимать эти сигналы. Они должны постоянно бросать вызов своему культурному интеллекту, адаптируясь и сохраняя культурную осведомленность.

Как и в случае с Титаником, игнорирование этих измерений будет им во вред. Это может потопить всю организацию, как Титаник. Лидеры должны стремиться рассматривать невидимые 90% культуры как видимые 10%, основанные на невидимом (RICK, 2017).Apple-converted-space»>

Не стоит недооценивать роль, которую культура играет в организации

Нередко некоторые лидеры принимают решения только на 10%, которые могут нанести такой большой ущерб. Однако, чтобы понять это, лидеры должны пойти дальше, чтобы понять основные причины появления 10%, а не судить только об этом. Лидер может полностью понять только тогда, когда ему потребуется время, чтобы узнать эти основные убеждения, ценности и т. д., которые контролируют поведение в этом обществе (RICK, 2017).

Полихронные и монохронные относятся к предпочтениям в том, что делать

Человек, который предпочитает делать одно дело за раз в назначенное время, является монохроником, в то время как многозадачный человек, который делает несколько дел одновременно, является полихроником.

Лидеру жизненно важно понимать разнообразие культур, представленных в вашей команде, и ставить перед каждой задачу соответственно. Члены команды также должны быть культурно осведомлены о разнообразии, которое существует, чтобы управлять ожиданиями. Лидер должен иметь перезагрузку, чтобы иметь дело с этой разнообразной культурой. Иногда было бы разумнее провести тимбилдинг, чтобы провести тренинг по культурной осведомленности для команды.

Лидер должен обладать необходимым культурным интеллектом, чтобы наставлять свою команду

Он должен найти баланс между этими конфликтующими культурами, чтобы установить, какой будет командная/организационная культура. В другой культуре требуется полная перезагрузка, чтобы адаптироваться к этой местной культуре. Лидер должен адаптировать и использовать это разнообразие в своих интересах, работая с каждым в зависимости от его силы, таким образом, они будут дополнять друг друга, создавая отличную команду.