Продвижение культурного интеллекта посредством управления персоналом

Культурный интеллект (CQ) имеет жизненно важное значение в современном глобализованном мире, позволяя организациям успешно ориентироваться в различных культурах. Менеджеры по персоналу играют ключевую роль в повышении культурного интеллекта организации. Однако эта задача не должна ложиться исключительно на плечи HR. Вся организация, от руководства до отдельных команд, должна сотрудничать. В этой статье рассматривается, как менеджеры по персоналу могут способствовать культурному интеллекту и как эту ответственность можно разделить между отделами.

Содействие культурному интеллекту

Разнообразие набора и обучения

Менеджеры по персоналу должны лидировать в диверсификации рабочей силы. Стратегии подбора персонала могут быть ориентированы на различный опыт, обеспечивая более широкий набор опыта (Jackson & Ruderman, 1999). Обучение, ориентированное на инклюзивность, также должно стать краеугольным камнем усилий HR, прививая навыки, которые позволят сотрудникам ценить и уважать различия. HR может организовать обучение культурной чувствительности, где сотрудники смогут участвовать в открытых диалогах, делиться опытом и учиться друг у друга (Thomas & Inkson, 2003).

Инклюзивная политика и практика

HR должен выступать за инклюзивную политику. Эта политика должна гарантировать справедливость и равные возможности для всех, независимо от культурного происхождения. Решающее значение имеет политика, способствующая гибкому графику работы для удовлетворения разнообразных потребностей или руководящим принципам решения проблем, связанных с культурной чувствительностью (Cox, 1993). HR может выступать в качестве исполнителя и наставника в реализации этой политики, обеспечивая ее интеграцию в культуру организации (Роберсон и др., 2001).

Общая ответственность между отделами

Повышение приверженности руководства CQ должно начинаться сверху. Лидеры должны быть привержены продвижению культурного интеллекта во всей организации. Менеджеры по персоналу могут сотрудничать с командой лидеров для разработки программ и методов культурного анализа, внедряя их в ценности и стратегии организации (Earley & Ang, 2003).

Межфункциональные команды

Культурный интеллект не является исключительной задачей HR. Для реализации инициатив по культурному интеллекту могут быть сформированы межфункциональные команды. В эти команды должны входить представители разных отделов, помогающие разрабатывать стратегии с учетом различных точек зрения. HR может направлять и координировать эти команды, обеспечивая соответствие их усилий целям организации.

Создание гостеприимной, уважительной и инклюзивной среды

Механизмы коммуникации и обратной связи. HR может создавать каналы связи, чтобы побудить сотрудников выражать свои опасения и отзывы. Анонимные ящики для предложений или конфиденциальные встречи могут гарантировать сотрудникам, что их голоса будут услышаны. Регулярные исследования культурного климата могут оценить восприятие сотрудниками усилий организации по культурному анализу, которые HR может проанализировать и принять во внимание (Ostroff et al., 2012).

Культурные праздники и информационные программы. HR может организовать культурные мероприятия и информационные программы. Празднование культурных фестивалей, недель разнообразия или семинаров по глобальным проблемам может позволить сотрудникам узнать о различных культурах. HR способствует пониманию и признанию, знакомя сотрудников с культурными практиками и традициями.

Заключение

Повышение культурного интеллекта организации — это совместная работа, в которой менеджеры по персоналу играют ключевую роль. Они должны возглавить диверсификацию рабочей силы, реализацию инклюзивной политики и повышение культурной осведомленности (Ang & Van Dyne, 2008). Однако ответственность не должна возлагаться исключительно на HR. Приверженность руководства, межфункциональные команды и участие всех отделов имеют важное значение (Hofstede, 2011).

Следуя этим стратегиям и обеспечивая открытое общение, организации могут создать гостеприимную, уважительную и инклюзивную среду, способствующую развитию культурного интеллекта. Культурный интеллект становится задачей HR и общей целью организации, обогащая культуру и эффективность организации.

Ссылки

Анг С. и Ван Дайн Л (2008). Концептуализация определения, отличительности и номологической сети культурного интеллекта.

Кокс, Т (1993). Культурное разнообразие в организациях: теория, исследования и практика. В электронных книгах Берретта-Кёлера.

Эрли, ПК, и Энг, С (2003). Культурный интеллект: индивидуальное взаимодействие между культурами. Издательство Стэнфордского университета.

Хофстеде, Г (2011). Измерение культур: модель Хофстеда в контексте.

Джексон, С.Э., и Рудерман, Миннесота (1995). Разнообразие в рабочих коллективах: исследовательские парадигмы меняющегося рабочего места. В электронных книгах Американской психологической ассоциации. https://doi.org/10.1037/10189-000

Острофф К., Киницки А.Дж. и Мухаммед Р.С (2012). Организационная культура и климат. Справочник по психологии, второе издание. https://doi.org/10.1002/9781118133880.hop212024

Роберсон Л., Кулик Коннектикут и Пеппер МБ (2001). Разработка эффективного обучения разнообразию: влияние состава группы и опыта обучаемых. Журнал организационного поведения, 22 (8), 871–885. https://doi.org/10.1002/job.117

Томас, округ Колумбия, и Инксон, Ф (2003). Культурный интеллект. Гугл Книги.