Организационная культура и лидерство
В этой статье будет обсуждаться тема организационной культуры. Будет рассмотрено описание концепции и элементов организационной культуры и оценка ее влияния на производительность. Идея организационной культуры довольно интуитивна, но эмпирическую обоснованность этой абстракции трудно определить. Можно утверждать, что культура используется для описания широкого круга явлений. Будет считаться, что именно это размытие понятий снижает его практическую применимость в качестве аналитической конструкции.
Элементы организационной культуры
Если говорить об элементах организационной культуры, то можно выделить работы и исследования социального психолога и консультанта Эдгара Х. Шейна. Изучая научную литературу, Шейн (2004) выделил не менее 15 различных определений и описаний организационной культуры. Но поскольку каждое определение раскрывает свои особенности, он выделяет четыре элемента культуры, которые можно проследить во всей литературе:
- Устойчивая структурная стабильность
- Достаточная глубина
- Широта применения
- Глубокая интеграция.
Формальное определение организационной культуры по Шейну можно представить, аккумулировав все четыре элемента. Итак, организационная культура – это:
- модель базовых предположений, которые,
- была интернализована группой сотрудников при работе либо с внутренней интеграцией, либо с внешней адаптацией.
- и эта модель оказалась достаточно успешной, чтобы быть признанной рабочей практикой.
- следовательно, новые члены команды должны быть обучены правильному восприятию, чувству и мышлению для решения этих проблем.
Наряду с этим можно сделать вывод, что структура культуры стабильна в каждом из организационных поколений. При этом культура организации находится на бессознательном и очень глубоком уровне, который осознается не одним человеком, а только группой людей. Внутренняя организация, ценности, климат, обычаи и поведение в целом взаимосвязаны.
Участие в культуре среди сотрудников
Часто организационные структуры являются иерархическими. Донниторн (2013) объясняет, что, по словам Шейна, культура пронизывает все организационные уровни, при этом каждый уровень укрепляет принцип корневой культуры.
- На первом уровне культурного проявления находятся артефакты организации, которые можно увидеть и ощутить. К ним относятся архитектура, стиль, иконография и церемонии. На первом уровне эти явления говорят о цели организации, а также создают первое впечатление у наблюдателя.
- На втором уровне культурного проявления находятся концепции, поддерживающие убеждения и ценности организации. Этот набор поддерживаемых убеждений представляет собой то, во что верит организация, смысл того, к чему следует стремиться.
- Внутренние убеждения, согласующиеся с целями организации, закрепляются на третьем уровне культуры в формате базовых предположений. Эти базовые предположения устанавливают модели и фактически определяют групповое поведение. Эти теоретические концепции могут точно совпадать или не совпадать с организационными представлениями. Более того, этот корень культуры организации — ее основные допущения — создает когнитивный инструментарий для дальнейших действий.
Культура и поведение в организациях — одна из отличительных черт международного менеджмента с точки зрения влияния культурных различий на управленческое поведение (Devinney et al., 2010). Поскольку организациям становится все труднее конкурировать в среде, основанной на знаниях (Doz et al., 2001), человеческий аспект управления становится все более важным. Как следствие, силы глобализации и моделей миграции влияют на сферу труда. Поэтому необходимость эффективного взаимодействия с людьми разных культур с помощью электронных средств имеет решающее значение.
Зависит ли организационный успех от культурной осведомленности?
Исследование Biswas (2009) показало, что организационная культура является важным и положительным фактором организационной коммуникации. Фактически это подтверждает, что организационная культура играет положительную и значимую роль. Томас и др. (2015) отмечают, что то, как планы и решения сообщаются и принимаются/отклоняются, определяет организационную эффективность. Общая основа для этого заключается в том, что высшее руководство заинтересовано в том, чтобы сообщить членам о будущих направлениях и стратегиях, рассказать сотрудникам о стандартах каждой формы и позволить другим понять выполнение управленческих функций.
Современная глобальная организация и система культурных ценностей
Современная информационная инфраструктура позволяет организациям глобализироваться и получать выгоду от культурно разнородных или географически распределенных рабочих групп (Stanko & Gibson, 2009). Но логично предположить, что управление сотрудниками в этом динамичном рабочем контексте и поддержка членов для достижения общих целей становится намного сложнее, чем в прошлом. кроме того, можно предположить, что для сегодняшних горизонтально распределенных команд правила формирования команд будут аналогичными. В то же время Эрез и соавт. (2013) отмечают, что эффективность команд возрастает, когда все члены имеют позитивные и доверительные отношения друг с другом.
В заключение можно сказать, что для понимания и описания уникальной культуры организации необходимо глубоко изучить различные культурные уровни. Важно отметить, что науки преодолевают проблему мышления о культуре просто как о наборе ценностей, признавая, что культура представляет собой набор усвоенных ценностей, принадлежащих группе людей. И несколько нитей связывают воедино основные элементы культуры: исторический генезис, постоянное долголетие и общая основа действия. При этом культура компании влияет на производительность и конкурентоспособность организации. Компания может приобрести или потерять конкурентоспособность, поскольку продвинутые лидеры могут воспользоваться этой возможностью.
Ссылки
Бисвас, С. (2009). Организационная культура и трансформационное лидерство как предикторы эффективности сотрудников. Индийский журнал производственных отношений , 44 (4), 611–627.
Девинни, Т., Педерсен, Т., и Тихани, Л. (2010). Прошлое, настоящее и будущее международного бизнеса и менеджмента. Достижения в области международного менеджмента , 23 , 33–42.
Донниторн, Дж. В. (2013). Сила организационной культуры. В культурных войнах: культура ВВС и военно-гражданские отношения (стр. 21–38). Издательство Воздушного университета.
Доз, Ю., Сантос, Дж., и Уильямсон, П.Дж. (2001). От глобального к метанациональному: как компании побеждают в экономике знаний . Гарвардская деловая пресса.
Эрез М., Лисак А., Харуш Р., Гликсон Э., Нури Р. и Шокеф Э. (2013). Выход на глобальный уровень: развитие культурного интеллекта и глобальной идентичности студентов-менеджеров в виртуальных командах, отличающихся культурным разнообразием. Академия управления обучением и образованием , 12 (3), 330–355. https://doi.org/10.5465/amle.2012.0200
Шейн, Э. Х. (2004). Организационная культура и лидерство (3-е изд.). Джон Уайли и сыновья.
Станко, Т.Л., и Гибсон, К.Б. (2009). Роль культурных элементов в виртуальных командах. В RS Bhagat & RM Steers (Eds.), Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work (стр. 272–304). Издательство Кембриджского университета.
Томас Д.С., Ляо Ю., Айкан З., Чердин Ж.-Л., Пекерти А.А., Равлин Э.С., Шталь Г.К., Лазарова М.Б., Фок Х., Арли Д., Меллер, М., Окимото, Т.Г., и ван де Вийвер, Ф. (2015). Культурный интеллект: краткая мера, основанная на теории. Журнал международных бизнес-исследований , 46 (9), 1099–1118. https://doi.org/10.1057/jibs.2014.67
14 комментариев. Оставить новый
Отличная статья!!! Мне понравилось читать ваше утверждение о сегодняшней глобальной организации и системе культурных ценностей. Дополнительное использование ресурсов поддерживает пункты. Культурная чувствительность, безусловно, жизненно важна и может иметь серьезные последствия для работы команды. Какие различные проблемы возникают при управлении кросс-культурной командой в виртуальном сценарии?
Спасибо за ваш комментарий. Ранее мы касались командной работы в географически распределенных командах, и эта тема очень интересна. Различные исследователи отмечают, что во всем мире рабочая сила становится более разнообразной в культурном отношении. Поскольку многие организации используют команды в качестве своей базовой структуры, большое внимание уделяется влиянию культурного разнообразия на эффективность работы команды.
Однако логично предположить, что культурное разнообразие имеет свои плюсы и минусы. Недервин Питерс и др. (2013) поднимают этот вопрос в своей статье и определяют, что преимущество разнообразия заключается в том, что оно может формировать информационный ресурс. В целом логично предположить, что разный бэкграунд связан с разнообразной информацией, знаниями и характеристиками, поэтому можно выделить, что у членов команды могут быть следующие проблемы:
Они недостаточно осведомлены о преимуществах обмена информацией и интеграции
Они недостаточно мотивированы для их реализации
Различная социальная категоризация, которая приводит к межгрупповым предубеждениям
Все это приводит к нарушениям информационных знаний. Однако в бизнесе есть простые и сложные задачи. Основываясь на собственном опыте в реальности, можно отбросить простые оперативные задачи, которые легко решаются с помощью разработанных ИТ-решений. Можно утверждать, что проблемы возникают в сложных задачах, где требуются расширенные мультикультурные знания. Тем не менее, ранее Chiravuri et al. (2011) также определяют управление знаниями как одну из проблем и предлагают интеграционные решения с помощью методов Delphi и RepGrid. Они помогут менеджерам, стремящимся повысить эффективность сбора знаний от нескольких распределенных экспертов, решающих сложные проблемы реального мира.
Ссылки
Чиравури, А., Назарет, Д., и Рамамурти, К. (2011). Когнитивный конфликт и достижение консенсуса в виртуальных командах во время захвата знаний: сравнительная эффективность методов. Журнал управленческих информационных систем: JMIS, 28 (1), 311–350. https://doi.org/10.2753/mis0742-1222280110
Недервин Питерс, А., ван Книппенберг, Д., и ван Дирендонк, Д. (2013). Культурное разнообразие и командная работа: Роль целеустремленности члена команды. Журнал Академии управления, 56 (3), 782–804. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0992
Спасибо за такой блестящий ответ!! Хорошо изучено и аккуратно представлено. Ваш интерес к теме очевиден из вашего подробного ответа. Спасибо, что упомянули о проблеме управления знаниями. Поскольку мы живем в эпоху знаний, организации постоянно сталкиваются с проблемой управления знаниями независимо от режима работы.
В дополнение к вашему ответу, с технологиями на переднем крае, многие команды являются мультикультурными виртуальными командами, где организации должны прилагать сосредоточенные усилия для преодоления определенных проблем, чтобы повысить культурную компетентность. Необходимо решить проблемы языков и моделей общения, на которые влияют культурные традиции, технологии, стиль руководства, доверие и разные часовые пояса (Krawczyk-Bryłka, 2016).
Кравчик-Брылка, Б. (2016). Межкультурные вызовы в виртуальных командах. Журнал межкультурного менеджмента , 8 (3), 69-85. DOI 10.1515/joim-2016-0017
Спасибо за комментарий и полезный ресурс. Работая в международной консалтинговой компании, менеджеры постоянно сталкиваются с удаленными интегрированными командами из разных стран и распределенными по часовым поясам. Из практики они отмечают, что в начале работы с такими командами очень сложно из-за неоднородности и несинхронности. Однако со временем и при хорошем лидере такие команды оказываются гораздо более успешными, чем однородные, например, мононемецкие.
Сложно точно определить, почему это происходит. С одной стороны, если в команде нет синхронизации, возможно, что люди поначалу не доверяют друг другу. Саймонс и Петерсон (2000) обнаружили в своем исследовании, что доверие смягчает отношения между задачей и конфликтом в отношениях. Доверие — это получение выгоды от конфликта задач без ущерба для конфликта отношений. Они заявили, что при восстановлении доверия производительность повысится, но в исследовании Krawczyk-Bryłka (2016) это неясно. Но это справедливо для любой команды, как мне кажется. С другой стороны, эффективность может повышаться именно за счет профессиональных конфликтов и социальной конкуренции. Моногерманские команды, с которыми нам часто приходится работать, хотя и обладают атрибутами эффективности и лидерства, не могут полностью реализовать свой потенциал.
Ссылка
Саймонс, Т.Л., и Петерсон, Р.С. (2000). Конфликт задач и конфликт отношений в командах высшего руководства: ключевая роль внутригруппового доверия. Журнал прикладной психологии, 85 (1), 102–111. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.102
Вы подняли интересный вопрос о проблемах доверия внутри команды. Я считаю, что это не зависит от типа команды. Однако в виртуальных командах проблемы в основном связаны с отсутствием осведомленности о культурном происхождении друг друга и социальных ожиданиях. Как вы правильно заметили, с течением времени сплоченность внутри коллектива возрастает. Создание команд с культурной чувствительностью требует дополнительной поддержки со стороны лидера. Спасибо за интересное общение.
Я ценю Ваш разбивку культуры по проявлениям и размерам. Поскольку термин «культура» может быть таким абстрактным, ваша работа помогает внести некоторый контекст в этот термин и расширить мое понимание. Спасибо.
Спасибо за чтение и комментарии. На организационном уровне успех трансграничных организационных действий все больше зависит от способности эффективно справляться с межкультурными взаимодействиями. Кроме того, введение концепции культурного интеллекта в международную литературу по менеджменту имеет огромный потенциал для объяснения эффективности межкультурных взаимодействий.
Отличная статья. Я согласен с вашим выводом о том, что организациям крайне необходимо исследовать различные культурные уровни, чтобы иметь возможность понять и идентифицировать уникальную культуру организации.
Спасибо за прочтение и комментарий. Да, можно заявить, что культурный интеллект помогает нам объяснить различия, которые мы наблюдаем в кросс-культурной эффективности среди людей, которые в остальном умны, эмоционально зрелы и, кажется, обладают хорошими социальными навыками.
Идея организационной культуры достаточно интуитивна, но эмпирическую обоснованность этой абстракции трудно определить. Можно утверждать, что культура используется для описания широкого круга явлений. так что дело в том, чтобы динамично работать с сотрудниками в этом отношении. Важно поддерживать цели организации. культура влияет на конкурентоспособность, которая указана правильно. Хорошая работа над заметками.
Спасибо за ваш комментарий. Важно отметить, что по мере того, как организации все чаще сталкиваются с конкурентной средой, основанной на знаниях, человеческий аспект управления становится первостепенным. А в международном менеджменте это означает понимание влияния культурных различий на управление поведением.
Отлично подготовленная статья с разными ссылками. Вы предоставляете обзор организационной культуры и ее влияния на производительность, включая четыре элемента культуры. Один вопрос. Можно ли изменить организационную культуру, и если да, то как руководители могут эффективно осуществить культурные изменения?
Спасибо за ваш комментарий и вопрос. Трудно найти что-то, что не изменилось бы сейчас. Эффективная и отзывчивая культурная среда — это не только укоренившиеся нормы на разных уровнях. Скорее, здесь важно взглянуть на гораздо более сложную работу по изменению организаций. Это аккуратно приводит к вопросу, зачем менять? На какие проблемы, какие вопросы, на какие вызовы отвечает компания? Ответы на эти вопросы, конечно же, будут варьироваться в зависимости от очень конкретного ведомства и юрисдикции, размера компании в частном или государственном секторе и множества других факторов.
Проблема организационных изменений довольно широка и существует уже давно. Осуществлять культурные изменения можно с помощью различных инструментов. Одним из таких подходов является простая трехступенчатая модель изменений Курта Левина. Согласно Левину (1958), первым шагом в процессе изменения поведения является размораживание существующей ситуации. Только тогда могут происходить изменения или движения. Чтобы новое поведение укоренилось, требуется третий, повторяющийся шаг замораживания. Сосредоточьтесь на анализе заинтересованных сторон и ожиданиях пользователей.
Важно рассматривать такие мероприятия как комплексную программу и использовать такие методологии, как PRINCE2 или Управление успешными программами (MSP) ( Powering Best Practice | ITIL®, PRINCE2® и MSP® | Axelos, nd)
Ссылки
Левин, К. (1958) Групповое решение и социальные изменения. В: Maccoby, EE, Newcomb, TM и Hartley, EL, Eds., Readings in Social Psychology , Holt, Rinehart, Winston, New York, 197-211.
Использование лучших практик | ITIL®, PRINCE2® и MSP® | Акселос. (й). https://www.axelos.com/
Хорошо организованное представление, и мне понравилось его читать. Вы сделали очень хорошее наблюдение, что культура организации находится на бессознательном и очень глубоком уровне, который осознается не одним человеком, а только группой людей, где внутренняя организация, ценности, климат, обычаи и поведение все взаимосвязаны в единое целое централизованным систематическим образом. Интересно понять, что культура — это не просто набор ценностей, она глубже признает ценности, которых придерживаются люди, на основе их происхождения, а также наследования. Продолжайте хорошую работу!