Конкурентные силы и цепочка создания стоимости Amazon
Комментариев нет

Конкурентные силы и цепочка создания стоимости Amazon

Модель конкурентных сил предполагает, что в дополнение к силам, с которыми сталкиваются существующие на рынке конкуренты, стратегическая позиция и стратегии фирмы в ее рыночной среде дополнительно формируются четырьмя силами: (1) новые участники рынка, (2) продукты-заменители., (3) клиенты и (4) поставщики (Laudon & Laudon, 2007, стр. 96). Модель цепочки создания стоимости предполагает, что фирму можно рассматривать как ряд основных или вспомогательных видов деятельности, которые «добавляют маржу стоимости продуктам или услугам фирмы» (стр. 105). Обе модели легко применимы к успешной реализации бизнес-стратегий Amazon в условиях конкуренции. Как отмечает Садк (2018), например, Amazon приняла во внимание то, что клиенты представляют собой основную конкурентную силу в ее рыночной среде, и предприняла сосредоточенные усилия, чтобы быть ориентированной на клиента, «спрашивая клиентов, чего они хотят, … выясняя, как их потребности будут удовлетворены». быть доставленным им и, в конце концов, доставленным им» (с. 66). Точно так же Sadq (2018) утверждает, что решение Amazon предоставить клиентам возможность просматривать всю свою коллекцию книг со своих персональных компьютеров значительно увеличило ценность обслуживания клиентов, что в конечном итоге позволило Amazon преодолеть рыночные преимущества, которыми обладала ее Конкуренты «кирпич-и-клик» в начале своей истории (стр. 66). Действительно, будучи ориентированным на клиента, предоставляя покупателям «универсальный магазин», чтобы они могли легко приобрести практически все, что им нужно, со своих личных телефонов или устройств, а также обеспечивая быструю доставку, Amazon превратился в рынок электронной коммерции. в Соединенных Штатах и установила почти монопольную власть на арене электронной коммерции, так что появление угроз со стороны новых участников маловероятно (стр. 69).

Развивающаяся бизнес-стратегия Amazon

Вначале Amazon сосредоточилась на своей способности продавать меньше, чем у других продавцов книг, используя тот факт, что ей не нужно было поддерживать витрины, складские запасы или большой штат продавцов (Laudon & Laudon, 2007, стр. 107). В 1998 году Amazon изменила свою стратегию, начав предлагать более широкий ассортимент товаров, и при этом резко увеличила свою зависимость от товарных складов и работников (стр. 107). В начале 2000-х Amazon снова изменила свою стратегию, на этот раз позволив конкурентам продавать товары на сайте Amazon в обмен на различные сборы и комиссии (которые сейчас составляют около 25% от общего дохода Amazon) (стр. 107). Следующими новшествами компании стали консолидированные поставки для снижения стоимости заказов, состоящих из нескольких товаров, и введение неограниченной двухдневной доставки своим клиентам в обмен на фиксированную плату (стр. 107).

По мере роста компании Amazon сначала изменила свою стратегию из-за возможностей, которые она увидела для расширения своих услуг и привлечения большего количества клиентов и розничных продавцов. По мере того, как он становился более узнаваемым брендом, что позволяло его конкурентам сотрудничать с ним и продавать товары на веб-сайте Amazon, это позволило компании в дальнейшем стать «универсальным магазином» и генерировать новые источники дохода. Внедряя инновации в виде консолидированной доставки и предлагая клиентам возможность оплачивать гарантированную двухдневную доставку, Amazon стала самой простой и надежной онлайн-площадкой для использования, одновременно снижая затраты и увеличивая доходы.

Разнообразие рынков и конкурентное преимущество Amazon

Области, в которых Amazon по-прежнему имеет наиболее значительные конкурентные преимущества, — это книги и товары общего назначения. Как Ритала и др (2014), значительная часть этого преимущества связана с ее бизнес-моделью, основанной на сотрудничестве, а точнее, с ее вышеупомянутой стратегией, предлагающей другим розничным торговцам возможность продавать на своей платформе за заранее определенную плату или комиссию. Это позволяет Amazon предлагать больше товаров большему количеству людей, чем потенциальные конкуренты, и позволяет клиентам легко сравнивать цены на новые и бывшие в употреблении товары. В частности, в области книг Amazon сохраняет свое преимущество перед обычными магазинами, обеспечивая легкий просмотр, а также благодаря инновационному маркетингу и использованию Kindle и других продуктов для чтения электронных книг (Wang & Miller, 2020).

Что касается музыкальных, видео и облачных сервисов Amazon, то их преимущества менее выражены. Например, с точки зрения музыки Amazon сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны любого количества сервисов, которые могут служить легкой заменой собственных предложений Amazon. Такие компании, как Apple, Google и Spotify, предлагают потоковые сервисы по запросу, а сервисы Apple интегрированы с очень популярными продуктами iphone и ipad. С точки зрения видео, история почти такая же. В то время как Amazon обеспечивает потоковую передачу фильмов и телешоу, то же самое делают и все большее число конкурентов, таких как Netflix, Hulu, Apple TV, Paramount+, Disney+, Netflix и NBC Peacock. Соответственно, в этих областях трудно представить, что Amazon обладает конкурентным преимуществом, помимо размера, видимости и богатства ресурсов.

Amazon и 5 принципов маркетинга

Amazon предлагает целый ряд продуктов на своем веб-сайте, но эти физические и цифровые продукты — не все, что он продает. Действительно, то, что «продает» Amazon, включает в себя беспрепятственный и простой процесс онлайн-покупок, быструю доставку и простое сравнение цен у разных ритейлеров. Что касается ценообразования, Amazon сохраняет свои цены конкурентоспособными за счет консолидированной доставки и отображает цены на аналогичные продукты, зная, что он все равно получит выгоду, получив комиссию, если эти продукты будут куплены по сравнению с теми, которые предлагает Amazon напрямую. Amazon широко продвигает себя и свои продукты, часто используя таргетированную рекламу в социальных сетях для стимулирования покупок. Он также настолько велик и повсеместно используется на данный момент, что многие люди выбирают его для покупок в Интернете. Компания использует сочетание складов и дистрибьюторов, таких как UPS, для эффективного управления использованием места и обеспечения быстрой и эффективной доставки продуктов клиентам. Как отмечалось ранее, Amazon уделяет большое внимание людям, максимально упрощая для них быстрый поиск, покупку и получение практически любого продукта, который они хотят купить. На данный момент размер Amazon, его дистрибьюторская сеть и легко используемые интерфейсы онлайн и в приложениях — все это способствует значительному конкурентному преимуществу, поскольку любому новому конкуренту будет чрезвычайно сложно и дорого воспроизвести набор продуктов и услуг Amazon.

Продолжающийся успех Amazon

Хотя Amazon не может воспринимать свое будущее и продолжающийся успех как нечто само собой разумеющееся, трудно представить, что компания станет убыточной, если не будут действовать рыночные силы, находящиеся вне ее контроля. Компании почти пришлось бы добровольно растрачивать свои текущие конкурентные преимущества, чтобы стать убыточной. В то время как другие крупные компании начинают предлагать такие варианты, как бесплатная доставка и доставка, ни одна другая компания в настоящее время не предлагает такие продукты, как Amazon. Amazon, как гигант электронной коммерции, скорее всего, продолжит оставаться успешным. В других областях, таких как потоковая передача и облачные вычисления, Amazon, вероятно, потерпит неудачу и, возможно, перерастет.

Ссылки

Лаудон, К.С., и Лаудон, Дж. П (2007). Информационные системы, организации и стратегия. В информационных системах управления: управление цифровой фирмой, 10-е изд. 80- 123.

Ритала, П., Голнам, А., и Вегманн, А (2014). Бизнес-модели, основанные на сотрудничестве: пример Amazon. ком. Управление промышленным маркетингом, 43(2), 236-249.

Садк, З.М., Сабир, Х.Н., и Саид, ВШ (2018). Анализ стратегий успеха Amazon. Журнал управления процессами и новых технологий, 6(4), 65-69.

Ван, Р. Д., и Миллер, CD (2020). Участие дополняющих компаний в экосистеме: исследование предложений издателей электронных книг на Amazon Kindle. Журнал стратегического управления, 41

AmazonAWSDisneyPrimeБизнес стратегияБизнес-модельбыстрая доставкаИнновацииИТ-стратегияКонкурентное преимуществоконкурентные силыЛогистикаориентация на клиентаПотоковые сервисыпять сил Портераскладские запасыСотрудничествоцепочка создания стоимостиЭлектронная коммерция

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

<