VIRO фреймворк ресурсо-ориентированной теории

Деловой мир суров, и конкуренция, несомненно, жесткая, лучшие компании, которые пользуются высоким конкурентным преимуществом, всегда оказываются на вершине пищевой цепи, разрушая меньшую конкуренцию. В таких суровых условиях организация должна устанавливать стратегические планы и смотреть внутрь и извне. Внутренние факторы, такие как ресурсы и возможности организации, определяют, может ли организация выдерживать дождливые дни на рынке (Kennedy, 2020). Организации используют SWOT-анализ, чтобы определить, являются ли их внутренние факторы (сильные и слабые стороны) выше, чем их конкуренты (возможности и угрозы). Кроме того, используется VIRO фреймворк ресурсо-ориентированной теории и другие теории и фреймворки, которые будут рассмотрены в этой статье (Kennedy, 2020).

Ресурсо-ориентированная теория

Ресурсы компании — это материальные и нематериальные свойства, которыми владеет компания. Квалифицированный персонал, машины и деньги — все это материальные ресурсы. В то время как нематериальные ресурсы включают; организационная культура, приличие интеллектуальных патентов, имидж бренда организации. Сочетание всего этого создает организационное конкурентное преимущество. Но для того, чтобы определить, является ли ресурс устойчивым конкурентным преимуществом, он должен пройти анализ структуры VIRO (Kennedy, 2020). VIRO означает, что ресурс должен быть ценным, трудным для подражания, редким и организованным для захвата ценности. Например, если ресурс ценен, редок, организован для захвата ценности, но его легко имитировать, это как раз время, когда конкуренты копируют процесс и реализуют себя, тем самым делая его недолговечным конкурентным преимуществом. Ресурсно-ориентированный взгляд является одной из теорий, которая используется для изучения того, как организация может использовать свои ресурсы, чтобы стать более конкурентоспособной, но есть и другие теории (Kennedy, 2020).

Экономика трансакционных издержек

Экономика трансакционных издержек имеет дело с одним из основных вопросов в парадигме делового мира «купить или сделать» (Edwards et al., 2014). Организации, которые не смогут ответить на этот вопрос наиболее эффективным для организации способом, погибнут. В то время как те, кто ответит на него мудро, добьются успеха. Например, крупнейшая компания-производитель смартфонов на рынке Cap, Apple Inc. покупает экраны смартфонов у своего конкурента Samsung, который, возможно, является их конкурентом номер один. Когда мы сравниваем эту теорию с теорией, основанной на ресурсах, они сходятся в одном: если процесс или ресурс не способствуют их конечному конкурентному преимуществу, то его не стоит преследовать (Edwards et al., 2014).

Заключение

Деловой мир – суровое место, где нет пощады, и в основном конкуренция жесткая. Ресурсы компании приводят к устойчивому конкурентному преимуществу, в то время как экономика транзакционных издержек приводит к пониманию того, добавляет ли покупка или производство конкурентное преимущество компании. Наконец, обе теории приводят к одному и тому же выводу, и использование их в дополнении каждой из них является лучшей методологией.

Ссылки

Edwards, J., Ketchen, D., Short, J., & Try, D. (2014). Освоение стратегического менеджмента – 1-е канадское издание. В освоении стратегического менеджмента – 1-е канадское издание. Creative Commons Attribution NonCommercial ShareAlike.

Кеннеди, Р. (2020). Стратегическое управление. Вирджиния Тек Паблишинг. https://doi.org/10.21061/strategicmanagement