Большой обзор стратегий корпоративного уровня

Большой обзор стратегий корпоративного уровня

В этой статье будет обсуждаться тема стратегии корпоративного уровня. Стратегия на уровне компании включает в себя стратегическую бизнес-концепцию как корпоративную стратегию, также стратегии на уровне компании реализуются с межотраслевыми и внутриотраслевыми вариациями. Регрессионное моделирование использует различные переменные, которые представляют оба уровня стратегии. Различные переменные, представленные обоими уровнями стратегии, используются в регрессионном моделировании для объяснения изменений в показателях прибыли фирмы. Эти две различные переменные имеют отношение к объяснению различий в прибыльности фирмы. Исследование Бирда и Десса (1981) показало разницу между двумя уровнями организационной стратегии:

  • Сотрудники, находящиеся на корпоративном уровне стратегии, имеют отношение к вопросам об организации конкуренции в отрасли. При этом возникает проблема в выборе отрасли.
  • На уровне бизнеса Стратегия на уровне бизнеса связана с вопросами о типах конкурентоспособности в рамках конкретного бизнеса, проекта или компании.

Постепенно это утверждение не меняется, Уотсон и Вулдридж (2005) отмечают, что различия между корпоративной стратегией и стратегическими стратегиями бизнес-уровня так же стары, как и сама область стратегического учета. Важны и стратегические факторы. В 2017 году авторы Menz and Barnbeck (2017) выделяют три фактора, описывающих стратегию фирмы с целью ее реализации, что, вероятно, определит требования к стратегическим целям на корпоративном уровне.

  • Разработка стратегии диверсификации
  • Действия по приобретению активов
  • Действия по созданию альянсов

На следующем этапе будут рассмотрены подробные примеры.

Первое. Описание стратегии диверсификации

Стратегическое управление, ресурсо-ориентированные подходы к стратегическому управлению были сосредоточены на попытках оценить гетерогенные ресурсы или динамические возможности фирм. В результате они способствовали накоплению знаний в области стратегического управления, кроме того, некоторые ученые присвоили ресурсно-ориентированный взгляд (RBV). Это тот же ресурс, который имеет возможность предоставлять альтернативные услуги, которые способствуют дифференцированным образом повышению эффективности внутри фирмы или созданию потребительской ценности за пределами фирмы.

Иллюстрация стратегии диверсификации

Дома есть совмещенная заправка и круглосуточный магазин. По мнению производителей, синергия на стороне производителя от сочетания дистрибуции или удобного мерчандайзинга в лучшем случае становится модной. Синергия реализуется на стороне спроса, так как потребители могут получать продукты с небольшими усилиями, заполняя свои автомобили бензином. Как правило, потребитель может получить одновременную полезность из-за комбинированного продукта. А владелец бизнеса способен ограничить затраты с помощью ценовых решений, призванных максимизировать рентабельность по обоим типам продуктов вместе взятых. Как правило, потребитель может получить одновременную полезность из-за комбинированного товара. А владелец бизнеса имеет возможность ограничить затраты с помощью ценовых решений, призванных максимизировать рентабельность по обоим видам товаров вместе взятых. Конечно, повсеместное распространение заправочной станции / магазина приводит к конкурентному паритету, а не к преимуществу, но та же повсеместность отражает дифференциальную силу этого конкретного объединения бизнеса.

Второе. Описание стратегии управления активами

Например, конфигурация активов помогает фирмам достигать целей производительности. Также стоит отметить, что динамизм отрасли играет важнейшую функцию в определении эффективности конфигураций. Используя теорию конфигурации и RBV, исследователи определили, что стратегии конфигурации активов влияют на производительность и изменчивость производительности фирмы. Первоначальные данные показали, что производительность наиболее высока при использовании дополнительных систем. Они генерируют ценность из разреженных недублированных активов или захватывают ценность в нескольких контекстах через широкие активы. Напротив, способность фирмы изменять производительность снижается, когда существуют стратегии глубокого планирования активов.

Пример стратегии управления активами

Именно городские коммунальные услуги, как правило, являются хорошим примером стратегии управления активами (AWWA Asset Management Committee, 2016). Создание пула активов и сбалансированный подход определяют наиболее важную деловую практику. Несмотря на классические комбинации воды и энергии, в дополнение к стандартным комбинациям воды и электроэнергии также включены цели уровня обслуживания для очистки (например, количество аварий) и зависания (например, выбросы парниковых газов). Отсюда определяются уровни обслуживания, учитываются риски активов; оценка состояния для определения оставшегося срока полезного использования актива; инвестиционные решения или бизнес-кейсы, учитывающие экологические социальные и финансовые издержки. И планирование замены активов.

Третье. Объяснение стратегии формирования альянсов

Альянсы приобретают сегодня все большее значение как средство улучшения экономики и создания конкурентных преимуществ. Если фирмы хотят получить максимальную отдачу от сетей, они должны знать о факторах, которые влияют на их способность присваивать наибольшие выгоды от участия в таких альянсах. Как правило, создание альянсов обычно связывают с конкретными функциями цепочки создания стоимости. На уровне фирмы, а также на отраслевом уровне формируется ограниченный объем альянсов. Ограниченный вектор не имеет значения для однотипных или межтипных группировок как на уровне фирм, так и на уровне отрасли. В результате движущие силы, препятствующие импульсу, включая ограниченность ресурсов, проблемы в поддержании стратегической стабильности и субаддитивность всего портфеля альянса, противодействуют факторам, которые первоначально способствуют импульсу.

Иллюстрации стратегической стратегии создания альянсов

Это полезный контекст, потому что международным пассажирским авиакомпаниям необходимо формировать трансграничные альянсы для расширения своего операционного масштаба, а также потому, что регулирование препятствует зарубежным приобретениям и расширению. Паркуйтесь в. (2018) показали в своем исследовании, что трансграничные альянсы являются одной из самых популярных стратегий в авиационной отрасли.

Имеет ли компания значительную корпоративную стратегию?

Исследование декомпозиции показало небольшое влияние различий в рентабельности между разными компаниями. Однако Боуман и Хелфат (2001) опровергли эту точку зрения и показали, что компания имеет значение как стратегия. Исследование, в котором учитываются различия между прибыльностью и стратегией компании, показывает, что факторы на организационном уровне способствуют различиям в прибыли.

В заключение можно констатировать, что при формировании стратегии необходимо понимать, как и при каких условиях может взаимодействовать синергия производителя для создания особо сильного конкурентного преимущества? Трудно ли различить, казалось бы, привлекательные возможности для синергии со стороны спроса, которые, безусловно, могут потерпеть неудачу, и те, которые действительно приведут к успеху в бизнесе? Эти вопросы обеспечивают сложную повестку дня, включая диверсификацию, управление активами и формирование альянсов. Дискуссии будут продвигать теории, практики создания стоимости в стратегическом управлении компанией.

Ссылки

Комитет по управлению активами AWWA. (2016). Доклад Комитета: Деловая практика, помогающая коммунальным предприятиям лучше управлять активами. Журнал (Американская ассоциация водоснабжения), 108(1), 61–67. https://www.jstor.org/stable/jamewatworass.108.1.61

Beard, D. W., & Dess, G. G. (1981). Стратегия корпоративного уровня, стратегия на уровне бизнеса и производительность фирмы. Журнал Академии менеджмента, 24(4), 663–688. https://doi.org/10.5465/256169

Bowman, E. H., & Helfat, C. E. (2001). Имеет ли значение корпоративная стратегия? Журнал стратегического менеджмента, 22(1), 1–23. http://www.jstor.org/stable/3094251 DOI:10.1002/1097-0266(200101)22:13.0.CO;2-T

Menz, M., & Barnbeck, F. (2017). Детерминанты и последствия корпоративного развития и размер функции стратегии. Стратегическая организация, 15(4), 481–503. https://www.jstor.org/stable/26940128

Park, N. K., Martin, X., Lee, J., & Mezias, J. M. (2018). Влияние функциональной направленности на ограниченный импульс: изучение альянсов на уровне фирм и отраслей. Стратегическая организация, 16(2), 167–191. https://www.jstor.org/stable/26506124

Watson, A., & Wooldridge, B. (2005). Влияние руководителя бизнес-единицы на разработку стратегии на корпоративном уровне. Журнал управленческих вопросов, 17(2), 147–161. http://www.jstor.org/stable/40604492

Предыдущая запись
Долгосрочные корпоративные стратегии
Следующая запись
Стратегия как план достижения конкретной цели

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.