Управление работниками умственного труда

Менеджеры должны понимать, что большая часть умственной работы происходит в умах сотрудников (Knowledge at Wharton Staff, 2000). Таким образом, вместо «обучения» в традиционном смысле (например, как пользоваться оборудованием) менеджеры должны делать акцент на «обучении» (Henard & McFadyen, 2008). Когда работники умственного труда накапливают знания (путем участия в конференциях и т. д.), они приносят пользу компании (даже если может «выглядеть» так, будто они на самом деле не выполняют никакой работы).

Значение сотрудничества и общения

Большая часть умственной работы осуществляется в тесном сотрудничестве и включает в себя идеи нескольких сотрудников (Austin, 2006; Henard & McFadyen, 2008). Так что общение и сотрудничество являются ключевыми! Менеджеры должны заставить сотрудников осознать важность сотрудничества и общения (чтобы сотрудники не ставили в приоритет стремление к личной славе) и облегчить им сотрудничество и обмен идеями между собой (Henard & McFadyen, 2008). Некоторые интересные практики для облегчения обмена идеями и совместной работы включают внедрение «фондового рынка идей» (где сотрудники размещают свои идеи, а другие сотрудники могут инвестировать «доли» в те, которые им больше всего нравятся) и периодическую ротацию сотрудников на разные должности (что есть в Walmart). Очевидно, сделано с некоторыми из его работников умственного труда (Henard & McFadyen, 2008).

Поскольку умственная работа в значительной степени нематериальна и совместна, может быть трудно измерить производительность отдельных сотрудников (в то время как, например, было бы просто увидеть, сколько выдает рабочий сборочного конвейера). Таким образом, менеджеры, возможно, захотят не акцентировать внимание на попытках оценить работников умственного труда по их индивидуальным результатам и вместо этого сосредоточиться на том, насколько хорошо сотрудники работают вместе над проектом, и на общих результатах проекта (Остин, 2006; Викерс, 2019) (Но в то же время менеджеры должны знать об эффекте Рингельмана, когда сотрудники в команде расслабляются и позволяют другим членам команды делать тяжелую работу (Jhangiani et al.)! Действительно, из-за сложности наблюдения интеллектуальная работа выполняется, может быть трудно различить, когда сотрудники не тянут свой вес в проекте…)

Мотивация и предотвращение выгорания сотрудников

Большая часть управления включает в себя мотивацию сотрудников, а мотивация работников умственного труда может отличаться от мотивации физических работников. Работники умственного труда часто являются образованными людьми, которые действительно увлечены своей работой и мотивированы вещами больше, чем деньгами, такими как удовлетворение от хорошо выполненной работы или личное удовлетворение (Остин, 2006; Викерс, 2019). Поэтому менеджер должен стремиться сделать свою работу интеллектуально стимулирующей и помочь им увидеть важность и смысл работы, которую они выполняют (Vickers, 2019).

Хотя работники умственного труда в основном не занимаются изнурительной физически работой, они могут испытывать выгорание из-за выполнения умственно истощающих действий, которые они считают бессмысленными, например, ненужных встреч (Arnetz et al., 2014). Менеджеры должны знать об этом и стараться свести к минимуму деятельность, которая отнимает время у работников умственного труда, выполняющих свою «настоящую» работу. Предоставление работникам умственного труда возможности работать удаленно может помочь в этом: удаленная работа дает сотрудникам больше свободы в выборе того, что им делать и когда, и, как правило, устраняет, по крайней мере, некоторые из бессмысленных действий, которыми сотрудники занимаются в офисе (Birkinshaw et al., 2020). Однако удаленная работа может затруднить взаимодействие и общение сотрудников друг с другом (Birkinshaw et al., 2020), поэтому менеджеру следует попытаться разработать другие способы заставить удаленных сотрудников взаимодействовать друг с другом (например, рассмотреть гибридные графики ), где сотрудники время от времени заходят в офис с определенной целью).

Ссылки

Арнетц, Б.Б., Бродбридж, К.Л., и Гош, С (2014). Продольные детерминанты уровней энергии у работников умственного труда. Журнал медицины труда и окружающей среды, 56 (1), 79-85.

Остин Р (21 июля 2006 г.). Управление работниками умственного труда. Наука.

Биркиншоу, Дж. Коэн, Дж., и Стах, П (2020 август). Исследование: Работники умственного труда более продуктивны из дома. Гарвардский бизнес-обзор.

Хенард, Д.Х. и Макфадьен, Массачусетс (2008). Повышение креативности работников умственного труда. Управление ресурсными технологиями, 51(2), 40-46.

Джангиани, Р., Тарри, Х., и Стангор, К (2023). Принципы социальной психологии (1-е международное издание H5P). Кампус.

Знания в Wharton Staff (2000, 2 февраля). Управление работниками умственного труда: уроки от мастера. Знания в Уортоне.

Викерс, М (2019, 24 января). Борьба за управление работниками умственного труда. Американская ассоциация менеджмента.