Уникальные качества великих менеджеров и лидеров

Существует множество ресурсов, которые предоставляют обширную информацию о том, как менеджеры могут быть великими. Однако, если мы возьмем изобилие ресурсов по этой теме пропорционально количеству признанных «великих» менеджеров, мы, скорее всего, обнаружим, что лишь немногие числа помечены как «великие» по сравнению с количеством ресурсов, доступных для общественности.

Отличие великих менеджеров от средних

Как описано Buckingham (2005), «средние менеджеры играют в шашки, великие менеджеры играют в шахматы» и «великие лидеры сплачивают людей навстречу лучшему будущему» могут отражать адекватное описание того, чем великие менеджеры и лидеры отличаются от остальных; Хорошие менеджеры способны определить сильные и слабые стороны своих сотрудников (Buckingham, 2005), а также то, как их можно сопоставить с несколькими задачами, которые в сочетании повысят общую производительность команды. С другой стороны, лидеры известны своим влиянием на людей и способностью направлять и направлять их для достижения общих целей.

Между тем, автор утверждает, что, хотя эти черты обычно присущи большинству менеджеров и лидеров (Buckingham, 2005, стр. 3), такие характеристики не могут быть отмечены как определяющая черта «великого человека». Тем не менее, можно заметить, что превосходство в управлении и лидерстве в большинстве случаев и в различных ситуациях объясняется, По словам автора, «игрой в шахматы» и способностью «сплотить людей к лучшему будущему»

Это не обязательно относится к менеджерам проектов, где последние требуют качеств, которые больше связаны с дисциплинами, чем с управлением людьми. Руководители проектов являются гуру планирования (Knight, 2014), они реализуют сложные программы, которые могут распространяться на разные уровни и между различными функциональными группами в организации, и на их завершение может уйти несколько лет.

Руководители проектов: стратегический и тактический подход

Успешные менеджеры проектов больше склонны к стратегическому, чем к тактическому подходу (Knight, 2014), они рассматривают важность задач стратегически, чтобы определить, что важнее всего. Более того, менеджеры проектов прагматичны, их больше интересует обсуждение проблем, а не отчет о хороших результатах. Наконец, менеджеры проектов строят хорошие опережающие индикаторы и думают о том, что действительно важно, при этом уделяя должное внимание проблеме; они могут встраивать триггеры в планы проекта, которые могут сигнализировать о том, что проблемы возникают не так, как они возникают, таким образом принимая правильные решения о том, что считается важным для целей проекта, будь то резервирование стоимости, поддержание качества или соблюдение запланированного времени.

В заключение, быть великим менеджером или лидером чрезвычайно ситуативно. В то время как один великий менеджер или лидер может быть в одном месте, он или она могут быть полной противоположностью в другом. Тем не менее, можно сделать вывод, что некоторые черты можно рассматривать как неуловимую «одну вещь», которая в большинстве случаев может принести величие менеджерам и лидерам, «игра в шахматы» и способность «сплотить людей к лучшему будущему» для руководителей и руководителей соответственно.