Стратегия восстановления Japan Airlines

Стратегия восстановления Japan Airlines

Japan Airlines, которая обанкротилась 19 января 2010 года, добилась V-образного восстановления с удивительной скоростью на фоне опасений второго банкротства. Результаты за 2010 финансовый год, объявленные в мае 2011 года, составили 188,4 млрд. иен консолидированного операционного дохода. Консолидированный операционный доход, который примерно в три раза превысил 64,1 млрд иен, ожидаемых в плане реорганизации, был рекордно высоким еще до банкротства. Это было всего через год и четыре месяца после банкротства. Год и четыре месяца спустя Japan Airlines была повторно включена в список. Несмотря на значительное списание задолженности со стороны финансовых учреждений и значительное сокращение персонала, в удивительном восстановлении были инновации.

Чтобы перестроить управление Japan Airlines, компания была разделена на небольшие группы примерно от 20 до 30 человек, и была принята система управления этими организациями в рамках самоокупаемой системы учета. Это позволило понять рентабельность каждого грузового маршрута. И наоборот, до банкротства Japan Airlines не могла получить прибыль от маршрута (Мами, 2013). В сентябре 2012 года, после того, как антияпонские демонстрации в Китае усилились, авиакомпании отменили рейсы в Китай один за другим. В таких условиях Japan Airlines первой приняла решение о сокращении рейсов, опередив другие компании. Japan Airlines смогла принимать решения так быстро, потому что точно и быстро понимала прибыльность каждого маршрута.

Более того, решение было принято раньше других компаний, когда они еще находились в выжидательном состоянии (Мами, 2013). Подобное редко можно было увидеть в прошлом. Он принял радикальное решение, которое отличалось от скорости других компаний. Что еще более примечательно, так это то, что после реконструкции Japan Airlines осмелилась действовать против рациональности в хорошем смысле.

Радикальные решения

После реконструкции Japan Airlines расширила расстояние между местами международного эконом-класса и ввела полностью плоские места в бизнес-классе. Оба требуют больше места на место, чем когда-либо прежде, что приводит к меньшему количеству мест на самолет. Экономически рациональнее сузить пространство между сиденьями, чтобы можно было перевозить больше пассажиров. Авиакомпании обладают большим количеством фиксированных управленческих ресурсов, поэтому соотношение постоянных затрат крайне велико. Поэтому лучше иметь возможность перевозить сразу большое количество пассажиров, а экономия масштаба больше.

Быстрорастущие бюджетные авиакомпании внедряют более близкое расстояние между сиденьями в своих самолетах, чтобы разместить больше пассажиров. Лоукостеры увеличивают количество мест на самолет, подталкивая сиденья так близко, что они почти ударяют вас по коленям, максимально увеличивая коэффициент загрузки настолько, насколько это возможно. Это позволяет осуществлять массовую транспортировку и снижать удельные затраты. Для компании с высоким коэффициентом фиксированных затрат это учебник, в котором все компании следуют крайне рациональной стратегии. Но в результате получается самолет, полный людей, которым не так комфортно. Есть много людей, которые не хотят брать такой самолет, каким бы дешевым он ни был (Мами, 2013). Стратегия Japan Airlines прямо противоположна этому. Это выходит из моды и, прежде всего, экономически неразумно.

Они стремятся повысить удовлетворенность клиентов с точки зрения клиента. В результате это, вероятно, привлечет большое количество клиентов, особенно дорогих клиентов, которые отдают приоритет комфорту, даже если это немного дорого. Причина, по которой Japan Airlines предпринимает такие решительные действия, заключается в том, что она подчеркивает ценность для клиентов, чтобы дифференцировать себя от других компаний. В прошлом они попали бы в трясину ценовой конкуренции, делая то же самое, что и бюджетные авиакомпании (Ричард и Масацугу, 2012). Дифференциация Japan Airlines, которая вышла за рамки рациональности и начала предпринимать действия, ориентированные на клиента, по собственному усмотрению, была крупным новшеством.

Ссылки

Мами И.(2013). Регенерация JAL. Издательство Нихон Кэйдзай

Кеннеди, Р. (2020). Стратегическое управление. Вирджиния Тек Паблишинг. https://vtechworks.lib.vt.edu/handle/10919/99282

Richard, S. & Masatsugu, F. (2012). Обучение MBA Basic.NHK

Предыдущая запись
Видение, миссия и цели как часть процесса стратегического управления
Следующая запись
Основы стратегического управления

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.