Обзоры

Неправильное управление конфликтами: Учебный пример

Неправильное управление конфликтами: Учебный пример

В данной статье будет рассмотрен случай организационного конфликта. После описания проблемы объясняется, какую роль сыграла физическая и культурная дистанция, но в основе проблемы лежали микроменеджмент и слабые навыки ведения переговоров по конфликтам. На основе этой оценки и обзора навыков, необходимых для решения этой проблемы, мы оцениваем решение высшего руководства назначить посредников.

Дело

Этот кейс рассказывает о дефектном сотрудничестве между американской и французской командами, ведущей фармацевтической компании. Через год после слияния, которое по сути было приобретением швейцарской компании с крупными операциями в США французской компанией, команды из обеих стран начали работу над новой системой баз данных под названием «Бдительность», которая должна была использоваться по всему миру для выполнения нормативных обязательств. Однако конфликты начали развиваться с самого начала, поскольку руководитель проекта, использовал подход микроменеджмента. Однако впервые это стало очевидным после того, как руководитель отдела коммуникаций представил план основной команде во время одной из конференц-связей. РП отреагировал на это тем, что позвонил и отшил его, заявив, что без его одобрения ни о чем нельзя распространяться. Это пример конкурирующего стиля, когда люди «пытаются достичь своей цели или добиться принятия своего решения независимо от того, что говорят другие или что они чувствуют» (Организационное поведение, 2017, с. 422). В ответ член команды стал замкнутым, что можно интерпретировать как избегающий стиль управления конфликтом (Organizational Behavior, 2017). Помимо него, «многие члены основной команды из США чувствовали, что их идеи практически не принимаются во внимание» (Dominick, n. d.). Действительно, РП систематически пресекал любые упоминания о прошлом, аналогичном проекте, реализованном до слияния. Как и руководитель отдела коммуникаций, американцы из основной команды начали проявлять симптомы избегающего стиля управления конфликтами, не желая поднимать вопросы, участвовать в разговорах или даже делиться важной информацией. Как следствие, возникли недопонимания и отсутствие координации, что привело к отставанию от графика. Стресс распространился на различные команды, дошло до того, что люди начали выходить с собраний, когда их просили выполнить работу в сжатые сроки или без достаточной информации. В этот момент тимлид решил эскалировать конфликт до руководителя подразделения, который решил назначить спонсоров для посредничества в работе (и конфликте) между американской и французской командами.

Дистанция, динамика команды и производительность

В дополнение к плохому руководству РП, расстояние, безусловно, сыграло свою роль в конфликте. Это касается физического расстояния, которое затрудняло для команд поддержание открытых каналов коммуникации, включая постоянные и неформальные контакты и обратную связь. Из-за невозможности встретиться лично членам разных команд было сложнее познакомиться друг с другом. Знакомство является фактором взаимной симпатии, что облегчает как общение, так и потенциальные конфликты (Zajonc, 1965). Кроме того, культурная дистанция (или разница) также мешала им почувствовать себя в одной команде — особенно после того, как РП отменил тренинг по культурной чувствительности и солгал об этом. Из-за нарушения сотрудничества производительность быстро ухудшилась. Таким образом, этот случай иллюстрирует тот факт, что, помимо технических знаний, руководителям проектов необходимы следующие лидерские качества:

  1. навыки предотвращения конфликтов, такие как социальный интеллект, которые помогли бы РП предвидеть негативное влияние его действий на его коллег (Başoğul and Özgür, 2016).
  2. навыки управления конфликтами, такие как стиль сотрудничества, которые помогли бы ему решать проблемы вместе с основной командой и извлекать пользу из их конструктивной критики.

Сюда входит важный навык ведения переговоров по конфликтам, известный как «расширение пирога», который позволяет менеджерам рассматривать конфликты не как игры с нулевой суммой, а как возможности для взаимовыгодных изменений. Однако для этого менеджеру необходим еще один навык: умение не позволять своему эго мешать, например, не принимать все близко к сердцу (Organizational Behavior, 2017).

Посредники третьей стороны

Сторонние посредники иногда нужны, когда люди не могут договориться. Так, решение руководства назначить спонсоров может помочь решить определенные проблемы, в частности, краткосрочные, конкретные вопросы между подкомандами. Это может помочь вернуть весь проект в график. Однако оно фактически обходит основную команду, а значит, не решает более глубокую проблему: руководитель проекта не разовьет адекватные навыки, организационная культура останется неэффективной, и конфликты, скорее всего, возникнут снова в будущем. В действительности это решение является техническим исправлением, в то время как необходимо было трансформационное решение, направленное на организационные истоки, а не на отдельные симптомы конфликта. Это потребовало бы подхода, основанного на сотрудничестве, и того, что называется «адаптивным лидерством», или способностью генерировать коллективное обучение и рост (Heifetz et al., 2009).

Хотя физическое и культурное расстояние сыграло свою роль, в основе проблем в компании лежали микроменеджмент и слабые навыки ведения переговоров в конфликте. Хотя назначение посредников было способом решить непосредственные, конкретные проблемы и попытаться спасти проект, настоящее решение требовало от менеджеров развития новых навыков, включая эмоциональные и адаптивные лидерские качества.

Предыдущая запись
Выбор стиля управления конфликтом на работе. История и разбор
Следующая запись
Разбор конфликтного кейса про коммуникации в команде и проекте

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

*

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Меню