Метафора, разграничивающая управленческие и лидерские роли

Метафора «средние менеджеры играют в шашки, великие менеджеры играют в шахматы, а великие лидеры сплачивают людей на пути к лучшему будущему» адекватно описывает и различает средних менеджеров и великих менеджеров, а также объясняет, как великие лидеры сплачивают людей на пути к лучшему будущему.

Роли и подходы средних и великих менеджеров

Из дела видно, что в шашки играют посредственные менеджеры; это означает, что такие менеджеры предполагают, что все их сотрудники почти одинаковы в контексте, что они мотивированы одними и теми же вещами, у них одни и те же цели и что у них одинаковое поведение в обучении. Например, такие менеджеры будут пытаться убедить и научить других сотрудников отдела продаж приспосабливаться к некоторым чертам лучшего продавца, а именно улыбаться клиентам, запоминать имена клиентов и прилично одеваться. Такие менеджеры считают, что сотрудников можно превратить в лучшие версии (Buckingham, 2005).

Однако великие менеджеры играют в шахматы; это означает, что они считают, что сотрудники ведут себя совершенно по-другому, их желания и цели отличаются, они думают по-другому, у них другие проблемы и что они учатся по-разному. Поэтому великие менеджеры также считают, что сотрудники должны быть мотивированы по-разному, поскольку ими движут разные мотивы. Такие менеджеры извлекают выгоду из уникальных способностей своих сотрудников и расставляют их в соответствии с их особенностями, таким образом, создавая очень сильные и эффективные команды (Букингем, 2005).

Как великие лидеры мотивируют и сплачивают людей

Например; Согласно Buckingham (2005), Мишель Миллер, менеджер Walgreens, наняла Джеффри в надежде, что он будет управлять трудной ночной сменой специально для того, чтобы привести товары в порядок в каждом проходе. Позже Миллер понял, что Джеффри не оправдал ожиданий, и она попробовала его на задачах, которые требовали от него большей точности и анализа, где он справился превосходно. Поэтому Миллер перераспределил обязанности во всем магазине и извлек выгоду из уникальности Джеффри. Другой пример можно увидеть, когда Джим пришел на борт и понял, что Манджит раньше был спортсменом, когда общался с ней. Джим понял, что Манджит любит вызовы и общественное признание, поэтому Джим создал конкуренцию в отделе продаж, повесив на стены диаграммы, наглядно показывающие показатели эффективности всех сотрудников. Документирование выступления Манджита с помощью фотографий и фигурок мотивировало ее, и она выступила превосходно. Великие менеджеры не пытаются изменить стиль человека, а используют его в соответствии со своими способностями.

Для великих лидеров основное внимание уделяется тому, что является универсальным в рабочей среде, и они извлекают из этого выгоду. Лидеры стараются преодолеть различия расы, возраста, пола, личности и национальности. Они гарантируют, что люди в целом мотивированы; герои прославляются, в конечном счете, используя общую благоприятную среду для всех (Buckingham, 2005).

Менеджеры проектов

Всем руководителям поручено повышать эффективность работы своих сотрудников для достижения целей организации; Менеджеры обязаны мотивировать и удерживать сотрудников на работе. Этого можно достичь, прививая сотрудникам уверенность в себе; это требует от менеджера понимания сильных сторон сотрудника, триггеров, которые активируют эти сильные стороны, и того, как каждый сотрудник учится (Buckingham, 2005).

Руководителям необходимо стимулировать сильные стороны своих сотрудников, позволяя им больше обучаться, чтобы бороться со своими слабостями, вознаграждая наиболее эффективных сотрудников и признавая их за хорошую работу. Пример можно увидеть в североамериканском отделении HSBC, лондонского банка, где каждый год они награждают лучших сотрудников потребительского кредитования призом в размере 10 000 долларов США во время гала-концерта Dream Awards, где демонстрируется видео, ясно объясняющее, почему сотрудник выбрал конкретный приз и почему он был выбран лучшим. Такие признания и вознаграждения мотивируют сотрудников, таким образом, на более высокую производительность (Букингем, 2005).

Заключение

Чтобы менеджер мог мотивировать и удерживать сотрудников на работе, необходимо определить и извлечь выгоду из уникальности каждого человека; это экономит время, создает прочную коммуникационную сеть на рабочем месте и укрепляет доверие между сотрудниками, делает каждого человека более ответственным и создает сильных командных игроков, поскольку создает взаимозависимость (Fond, 2019).

Ссылки

Букингем, М (2005) Что делают великие менеджеры. Гарвардский бизнес-обзор.

Фонд (2019). Качества хорошего менеджера: 13 навыков межличностного общения, которые вам нужны.