Лидеры должны обратить внимание на организационную культуру
Комментариев нет

Лидеры должны обратить внимание на организационную культуру

Организационная культура — это набор ценностей, ожиданий и практик, которые направляют и определяют действия всех членов команды (Вонг, 2020). Организационная культура, проиллюстрированная айсбергом, имеет 3 уровня, которые включают в себя: видимый культурный состав, культурный состав, о котором мы знаем, и культурный состав, о котором мы не знаем.

Организационная культура связана или изображается как айсберг, потому что организации часто не знают или предпочитают игнорировать 90% того, что составляет культуру организации, которые скрыты или невидимы. В результате лидеры, как правило, принимают решения, основываясь на тех 10%, которые они видят, что имеет высокую тенденцию негативно влиять на рабочую среду.

Между тем то, что видно, является результатом того, чего не видно (того, что находится под поверхностью). Таким образом, чтобы понять культуру организации в целом, лидеры должны знать и учитывать 90% организационных атрибутов, которые скрыты под поверхностью и не видны, чтобы иметь возможность принимать правильные решения на их основе. Каждый из уровней культуры имеет субъективную и объективную составляющие. Таким образом, в этой статье делается попытка обсудить 3 уровня, а также субъективные и объективные компоненты следующим образом:

Уровень 1: 

Культура, которая видна: это составляет 10% культуры организации, как показано на примере айсберга, который находится над водой и виден. Это артефакты организации: такие как символы, товарные знаки с логотипом компании, манера общения, код одежды, цвет и брендинг (Rick, 2014). Он включает в себя то, что мы видим, слышим и чувствуем (HumberEdu, 2015). На этом уровне объективный компонент определяет видимые или материальные элементы, составляющие культуру, такие как дресс-код и логотип компании, в то время как субъективный аспект описывает нематериальные элементы, такие как значение логотипа компании.

Уровень 2: 

Культурный состав, о котором мы знаем: это часть 90% компонентов культуры, находящихся под водой. Это ценности и убеждения вокруг организации. Они включают заявление о видении, политики, процедуры и стандарты, установленные организацией. На этом уровне субъективное измерение представляет собой правила и политики, которые невидимы, в то время как объективное измерение показывает поведение отдельных сотрудников, которое можно увидеть, когда они придерживаются этих правил и политик.

Уровень 3: 

Культурный состав, о котором мы не знаем: этот уровень также является частью 90% элементов организационной культуры, которые невидимы. Это включает в себя нематериальные аспекты культуры, которые не могут быть непосредственно наблюдаемы другими. Это включает в себя лежащие в основе предположения, традиции, нормы или неписаные правила (Rick, 2014). На этом уровне субъективным измерением являются предположения, нормы, традиции и т. д., поскольку их нельзя наблюдать непосредственно. Объективное измерение заключается в том, как персонал соблюдает традиции, соблюдение которых требует времени. Например, субъективно у организации может не быть установленной политики празднования дней рождения сотрудников, объективно даты рождения сотрудников могут отмечаться и отмечаться как практика в организации.

Перед руководителями стоит задача обратить внимание на эти аспекты, особенно на второй и третий уровни организационной культуры, потому что их не видно, и для их наблюдения требуются большие усилия. Лидеры должны быть внимательными, активно слушать, быть общительными и интерактивными с персоналом, чтобы знать элементы второго и третьего уровня организационной культуры и их измерение.

Чтобы добиться успеха, лидеры должны обращать внимание на три уровня организационной культуры и учитывать их при принятии решений и своем взаимодействии/отношениях с командой. Любой лидер, который решит игнорировать это измерение, совершит очень большую ошибку, поскольку он потеряет направление и примет решения, которые негативно повлияют на рабочую среду и общество. Персонал не полюбит его и не захочет с ним работать. Чтобы добиться успеха, лидеры должны обладать превосходным уровнем культурного интеллекта, чтобы избегать конфликтов на рабочем месте, способствовать сплочению между ним и командой и между членами команды.

Монохронные и полихронные культуры

Монохроническая культура сосредотачивается на одном деле за раз и уделяет больше внимания времени, чем завершению задачи, поэтому они придерживаются расписания и заканчивают встречу, даже если повестка дня не полностью решена. Они предпочтут отложить встречу, потому что подходит время закрытия. Их предпочтение делать одно дело за раз. Примерами людей монохронной культуры являются Северная Европа и Северная Америка (International Business, 2012).

Люди в полихронных культурах обычно не придерживаются временных графиков, ставят больше людей, отношений и выполнения задач. Они могут опаздывать на собрания и задерживаться после окончания расписания собрания, чтобы они могли исчерпать всю повестку дня, включая любую новую повестку дня (прочие вопросы), которые могут возникнуть во время собрания. Они многозадачны (они могут заниматься тремя делами одновременно), хотя это не делает их лучше в многозадачности. Примером людей полихромной культуры являются выходцы из Латинской Америки, Ближнего Востока и Средиземноморья (International Business, 2012).

Лучший способ, с помощью которого лидеры должны иметь дело с кросс-культурной командой, в которой представлены как монохоничные, так и полихромные культуры, — это предоставить людям из монохронной культурной среды работу, не связанную с многозадачностью, и работу, требующую строгого соблюдения графика. Людей из команды с полихронным прошлым следует назначать на работу, требующую многозадачности и не требующую строгого соблюдения расписания, а также на работу, предусматривающую присутствие в чрезвычайных ситуациях и сверхурочную работу. Тем не менее, при организации встреч руководитель должен призывать всех (особенно представителей полихронного культурного происхождения) приходить вовремя. Лидеры должны быть осведомлены и непредвзято относиться к различным культурам, чтобы понять сотрудников с разным культурным происхождением, чтобы он мог найти способы помочь им работать вместе в команде.

Заключение

Чтобы добиться успеха, лидеры должны обращать внимание на три уровня организационной культуры и учитывать их при принятии решений и своем взаимодействии/отношениях с командой. Чтобы добиться успеха, лидеры должны обладать превосходным уровнем культурного интеллекта, чтобы избегать конфликтов на рабочем месте, способствовать сплочению между ним и командой и между членами команды. Лидеры должны быть осведомлены и непредвзято относиться к различным культурам, чтобы понять сотрудников с разным культурным происхождением, чтобы он мог найти способы помочь им работать вместе в команде.

Ссылки

HumberEdu. (2015, 13 ноября). Лидерство и управление, часть 4 из 4: айсберг
организационной культуры [видео]. YouTube.

Международный бизнес (2012). Академия Сейлор. под лицензией CC-NA 3.0.

Рик, Т. (2014 , 26 ноября). Организационная культура похожа на айсберг. Мелиорация.

Вонг, К., (2020, 7 мая) Организационная культура: определение, важность и развитие

Европейский СоюзКультура организациикультурное происхождениекультурный составЛидерОрганизационная культураповестка дняуровень

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Заполните поле
Заполните поле
Пожалуйста, введите корректный адрес email.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

<